跨部門溝通不再是難題
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跨部門溝通不再是難題,在職場上,有效溝通十分的重要,很多時候我們已經不侷限於本部門中熟悉同事之間的溝通,還會有跨部門之間的溝通,今天通過這篇文章進行學習,讓跨部門溝通不再是難題。
跨部門溝通不再是難題1
跨部門溝通的障礙爲何無處不在
1、職能深井,導致自我設限
很多公司組織進行了細分職能,職能部門由部門負責人領導,負責指揮控制本部門人員從事該項具體工作。
由於這樣的組織大多隻強調內部合作,隔離了部門間的配合,形成了一個個深井,這樣的組織也叫做深井性組織。
職能部門在公司內部很容易就形成頂芽優勢,所謂頂芽優勢,就是在生物學中,植物頂芽產生的生長素不斷運輸到側芽,使側芽生長素不斷積累,濃度過高而抑制側芽生長。
這種頂芽優先生長而側芽生長受抑制的現象叫做頂芽優勢。
部門內部的配合溝通就是頂芽,而部門間的溝通就成爲了被不斷抑制的側芽。
職能部門內部人員形成了慣性思維,自我設限,無法突破部門間的壁壘,不易於接受來自於外部的信息。
2、部門文化認知差異,加深部門壁壘
認知差別,使我們做出不同的選擇和決策,而這些選擇和決策又影響着我們的未來,影響着我們最終成爲什麼樣的人,人和人之間的區別就此而生。
認知的差異導致了很多人,看似生活在同一片藍天下,實則卻來自兩個不同的平行世界裏。
每個部門負責人也是部門文化的形成和引領者,那麼各部門負責人之間的差異性,決定了各部門的行爲風格,思維方式的差異,這點必然會導致各部門溝通的障礙和阻力。
3、崗位職責不清,削弱崗位銜接
朋友的妹妹上週剛去新的公司,崗位是產品設計,因爲公司內部崗位職責不清,經常在找同事溝通問題的時候,遭到拒絕,每次得到的答覆都是自己“不負責這一項工作,你去找那別人吧”。
崗位職責不清,流程不明,這是很多公司存在的通病。模糊不清的職責,很容易導致各個崗位之間出現遇到工作能躲就躲、推諉扯皮的現象,在這樣的狀態下,部門溝通就更難了。
沒有完善的制度流程來規範崗位的溝通管轄,導致溝通散亂,工作效率低下,崗位人員人浮於事,不利於組織發展。
如何解決跨部門溝通難題
1、多元發展,加強跨部門業務學習
同事M對公司規章流程瞭如指掌,不管是哪個部門的崗位操作都很熟悉。在一次與其他部門的協調中,同部門的S溝通無效後,M通過對這個部門崗位的瞭解,
站在對方崗位的角度,進行了分析,很好的完成了工作的協作。M也因爲多崗位的綜合能力,在年終績效評價後,晉升爲主管。
當你擁有多元化的發展能力,在跨部門的溝通時,便會對所要協調的事項有一定的瞭解,可以在溝通時直指要點,節約溝通時間,更加有效的溝通。
有句話說:不是你升職之後纔要表現的像個領導一樣,而是隻有在工作中表現出領導能力纔會得到升職。作爲領導者,必須具備多元的能力,而不是僅僅侷限在本崗位的專業能力。
提前完善自己的.多元能力,在晉升到來時,你剛好勝任,這纔是最好的方式。
2、明確願景,使用目標導向管理
企業有企業願景,部門有部門願景,公司內部在做一個項目或者簡單到一件事情的時候,都有最終期待的願景。
如果在溝通時,能夠明確願景,可以讓溝通者明白目標,共同向着目標努力,在溝通時就會順暢很多。
美國管理大師德魯克在 《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念,其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。
德魯克認爲,並不是有了工作纔有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。
在明確願景之後,通過目標導向,參與人能夠明確需要自我發展的方向,更容易接受別人的建議,爲實現共同的目標推進自己的工作。
3、反饋修正,不斷精進技能
看到一網友吐槽同事,說同事找網友溝通工作,在溝通過程中提出來的未解決問題,本屬於該同事負責整改。
但是到了第二天,這位同事完全忽略前一天的進度,繼續去找網友協商工作,但是之前的問題未解決之前,下面的工作沒法推進。
網友說:以後再也不想和他一起合作了。
PDCA循環同樣適用於溝通,能夠幫助管理溝通項目,緊盯目標,不斷努力執行的同時,不斷檢查,處理修正,直達成功,實現不‘斷環’!
與人溝通,有開始,有結束,即使過程被打斷,但記得要“閉環”,事後的一個簡單知會,讓對方舒服,也會讓你的人際環不斷地爬升到更高水平。
溝通過程中,每個人都是合作伙伴,針對提出來的問題需要進行反饋修正,才能更快的使得工作再次步入正軌。在反饋修正的過程中,也是不斷精進自己能力的過程。
跨部門溝通實際上就是一場“無領導小組”討論,而每一次的工作溝通,都是對下一份晉升的面試。
在這一場溝通中,每一個人都是面試者,誰的能力更強,更適合更好的崗位,在這一次次的溝通中,立下可見。
克服跨部門溝通的困難,也是對自我的一次梳理和修正,在實現整體目標的同時,不斷提高自己,跨入新的階梯!
跨部門溝通不再是難題2
1、使用“利他心態”
找準對方需求和利益點。想要和個人有效溝通,最關鍵的是找準對方要什麼,其關心的核心利益點事什麼,確認之後再去溝通。如果你單從自己的角度出發,上來直接說你要做的事,那對方聽到之後,肯定會先出現牴觸心理,想這事跟他有什麼關係,對他有什麼好處,一旦判斷對他自己沒好處,勢必會持懷疑和觀望態度,甚至拒絕。
那怎麼找對方的需求點呢?1)提前瞭解對方的職位、性格、過往,部門情況等等。2)判斷這件事,是不是溝通就能解決的,如果是就繼續往下推進,如果不是,就再想別的辦法。3)明確對方的需求。如果不清楚對方需求是什麼,就可以通過找突破口,比如通過部門其他熟悉的人切入,或者在非正式場合,找機會和對方直接面談,來確認對方真正要什麼。
上述需求點確認之後,就兼顧責任和利益兩點做解決方案。比如,在方案中減少對方的顧慮和責任,增加對方的利益;或者跟對方利益捆綁在一起,然後,再選擇合適的時間,使用一些溝通技巧來溝通,成功率就會大大提高。
2、合作也要注重“用戶體驗”
在做某件事時,學會換位思考,注重用戶體驗,爭取做到,別人幫你,只需要一句話、一個按鈕、一次複製粘貼就可以實現。
比如,如果你採用發郵件形式,就一次性、把事情的起因、發展、遇到的障礙、需要對方協助解決的問題,用最簡單的話,有條理地闡述清楚,讓對方只需要一鍵轉發就可以解決。而不是,你發了好幾封郵件也沒說明白事情,你需要別人幫助,卻讓別人在幫你的這件事上面,耗費了很大的精力和時間成本。這樣,誰還願意幫你。
3、態度和情感交流也很重要
你平時見面招呼都懶得打,別人要你協作的時候,各種拖拉、延誤,等到你需要幫忙時候,就嬉皮笑臉,各種抖窗,誰願意理你?或者,你找別人辦事,頤指氣使,態度傲慢,誰願意給你處理?所以,找人合作,態度和禮貌很重要。
另外,平時聯絡感情也不可或缺。好比,八百年沒有聯繫的朋友,突發給你發微信,讓你給他朋友圈點贊,你做何感想?
4、用“價值”和“重要性”,給對方施加壓力
有時候,對方不配合,不一定是故意推卸責任,很可能是你這件事在他那意義不大或者價值不高,也就是優先級沒能排到靠前位置。當然,不排除這種結果,是你沒把這件事的重要性和緊急性和對方說清楚。
所以,一旦遇到這種事,你要做的就是,使勁強調這件事的價值。比如,你可以告訴他,這個東西,大老闆年度會議上要用,這關乎公司下一步戰略走向,而且,老闆一直在盯着這個進度,如果再拖下去,你就只能甩鍋說對方做不了。另外,還可以求助你的領導,和對方領導溝通這件事的重要性,從上往下施壓。
5、追蹤過程,及時協調資源,調整進度
需要跨部門配合的事,要提前約定好要溝通進展,一旦出現異常,應主動站出來,協調資源,向下推進。而且,如果這件事的優先級在你這裏有調整,要及時和對方同步信息,以保障對方也及時調整時間的重要級。
另外,雖然我們把事情交給對方來協作,但是我們仍需對整個事情進展負責,千萬不要當成甩鍋,認爲沒有我們的責任了。否則,沒有人願意和這樣的人共事。
6、對於對方的付出,給與肯定
在對方推進事情的過程中,以及公開場合,或者對方的上司或公司高管面前,都要給予肯定,表示這個項目之所以順利完成,很大程度上歸功於同事的配合、努力,以及紮實的基本功和優秀能力等等。這樣做,願意幫你的人會越來越多。
7、不想追在別人後面“討債”,建議建立監督機制
對於做事務性工作或者協調性工作的人來說,免不了會和各方打交道,並收集多方數據和資料。但常常會遇到任務下達之後,時間節點到了,任有一些數據沒有收集上來,不得不整天追在別人後邊催。甚至有時候,還得自己上手幫助他們做。
遇到這種問題,需要先自查,是不是自己下達的任務不明確,比如,索要的數據目的,要求沒有說清楚,導致對方無從下手。另外,建議和領導商定出一個數據或資料提交機制,以及監督機制,制定晚交或不交的處罰和獎勵。
另外,不要經常爲了救火,就去直接幫對方做。寧願花1小時幫助對方來做,也不要花5分鐘自己完成,長久來看,這樣會給自己節約大量時間。
8、梳理流程,明確崗位職責,責任必須到人
跨部門溝通出問題,從流程上入手,看看流程上是否有疏忽的地方,比如,是否存在三不管地帶?如果有,可以設置專人管理,或者流程再造。
每個崗位員工都要有自己明確的崗位職責,如果存在的模糊地帶,要及時明確,做到權責分明和分工合理;需要共同協作完成的,也需要明確協作的內容是什麼,該有哪個部門、哪個人員負責。整體梳理出一條完整的跨部門協作工作流程,這樣做主要爲了避免後期出現相互推諉、扯皮的事。
9、用績效考覈,捆綁多方利益
在績效考覈指標中,加入跨部門利益的指標,比如產品部要背多少銷售指標,運營部背多少,市場部背多少。把幾方利益捆綁在一起,促使大家不得不團結。
10、開誠佈公
凡事以誠實爲上策,最忌欺騙、隱瞞事實,破壞信任關係。部門之間,一旦缺乏信任,勢必會加重雙方防禦心理,導致溝通時有所保留,甚至隱藏一些重要信息。怎樣做到開誠佈公呢?建議做到幾下幾點:錯的不要解釋;務必不要爭執;不打斷對方說話;微笑再微笑;出現問題及時同步信息。
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