工厂高产期如何制定生产计划
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工厂高产期如何制定生产计划,在每年618或者双11的那段时间里,可以说是很多工厂的高产期,这个时候做好产品的生产计划是很重要的,因为如果不计划好就会相信销量,那么工厂高产期如何制定生产计划呢?
工厂高产期如何制定生产计划1
一、规范生产管理制度
很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统,生产指挥中心管控力度不够,随意性强,随着企业规模的日益庞大,会更加混乱,甚至形成恶习性循环的困境,因此需要加强制度建设,自销售部门至生产部门,建立健全管理制度,规范、约束大家的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
二、产能负荷分析
对产能分析、了解不足,凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符,《生产计划表》难以执行,生产管理不能发挥应有的功能,这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。
比较现有机器设备负荷及生产任务,得知产能过剩或不足时,可对产能进行长期调整或短期调整。
1、短期的产能调整
在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变动,所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时,可能的方法有:
2、长期的产能调整
机器产能不足时,可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量,对于生产要素,综合考虑成本及生产效率等因素,可最终决定是延长工种工时还是新增设备。
三、均衡销售计划与生产计划
1、生产型企业
按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业,前者强调按照既定计划生产,销售部门依产品、市场状况及销售方法,做好销售预估,并依此来设定最低成品存量,开展系列生产;而后者是接到客户订单后,再开始安排生产。
2、计划的拟定
(1)销货计划
现实当中,甚多的工厂,事前未有年度销售计划,或是有了年度计划,销售部门每月接受的订单,不是超过原先的计划量,就是与原计划相差太大,造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱,疲于应付,最终导致交货期拉长,产量无法提升,生产效率及产品品质大受影响。
这时企业主管往往会责怪生产部门,事实上,在各类生产要素比较稳定的情况下,大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划,进而导致无法做出一个完善的生产计划,进度控制自然受到挑战,因此,不论存货生产型还是订货生产型,销售部门每年均应做好市场调查,并进行预估,并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素,拟定年度各月销售计划,才是生产工作正常开展的根本。
(2)月计划
每个月的20日左右,销售部门提出次月的销售(出货)计划,这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况,月底之前,销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审,销售部最终确定相对详尽的计划,技术部确定技术研发(调整)计划,供应部确定采购计划,生产管理部门提出次月生产计划,同样考虑订单状况与生产部门的产能状况,销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务,此外要求生产部门应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。
除年度、月度计划以外,销售与生产部门应做好周计划、日计划,确保计划执行周期尽量短,以便对全局有一个更精细的掌控,出现问题也可及时补救。
3、工作任务指派
生产计划确定后,生产部门应以班组为单位,排定班组生产计划,同一件产品,生产流程时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅,班组与班组间保留一定的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。
4、编制生产计划前准备事宜
(1)物料是否齐备;
(2)熟悉公司产品、了解产品加工工序;
(3)材料使用途径;
(4)了解市场需求;
(5)了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况;
(6)生产进度的有效跟踪与控制;
(7)下达生产指令需仔细、准确,不能少下,漏下;
(8)信息需及时反馈与跟进;
(9)适当考虑异常情况;
(10)了解车间产能;
(11)管理好独立需求;
(12)质量情况及品质控制;
(13)正常情况下不能排期太紧,以考虑插入急单的`情况;
(14)了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序:前工序先采购;
(15)了解物料的性能;
(16)物料的采购周期及到料情况跟进;
(17)合理地调配人员;
(18)跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给;
(19)与工程、技术部门联系技术支持;
(20)制定和查看相应的系列计划:如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。
四、日程安排(订货生产型)
1、日程表,从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程,从中可以得到:
(1)整个流程如何衔接。
(2)整个流程如何简化,怎样做可以缩短时间,争取订单。
(3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间,可以做为:
A销售部门接订单的标准交货前置时间。
B生产管理做生产计划的依据。
C各班组进度控制的指针。
订货生产型日程表通常使用反向排程法,即确定出货日期后,对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。
2、人们对于交货的快慢,往往会把焦点放在生产部门,事实上生产时间只不过是全部时间的一部分,生产的时间是最难予压缩的,我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间,设计产品,采购材料,生产产品三者之间互动互补,哪些产品市场需求量大、生命周期较长,则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短,则可采用订货生产。
五、生产进度管理
1、生产进度管理内容
从日程基准流程我们可以看出,一个产品的产出需要经历的部门及人员很多,每一部门及人员应有自己的进度,并加以掌握与控制,而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任,而忽略了进度管理,进度管理可以归纳为以下几个方面内容:
(1)事务性的进度
接到客户订单后到物料分析,订购等的时间控制。
(2)采购进度
采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制。
(3)检验进度
物料进厂后完成验收的时间应加以控制。
(4)外协进度
委托外协单位加工、生产时程的控制。
(5)生产进度
由制造部门及生产管理双重控制。
2、进度管理方法
较常用的进度管制法有
(1)批量管制法
生产计划以一定的批量加以编写,并做为进度管理的基准,此种方法适用于存货生产型的产品。
(2)订单管制法
此方法适用于订单生产型,每一订单编一个号码(有时订单很大,又分批、分期交货,也可将订单拆开来开具制造单),此种做法是一般企业最常见的。
3、生产进度管理基本流程
(1)销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况,签订销售订单。
(2)销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划(总数及细目之订单号、产品、数量、交期)。
(3)生产管理部门依工厂产能及销售计划,排定季、月、周生产计划。
(4)采购部门依生产计划及物料库存情况,确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。
(5)采购人员核实并跟催进料进度。
(6)仓储人员提前备好所需物料,遇到不足提前向采购人员反馈。
(7)生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制,发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。
工厂高产期如何制定生产计划2
生产计划的制定要注意以下事项
一、负荷分析
二、生产计划的内函、实质与应满足的条件
三、生产类型、特点与对策
四、计划和生产控制八步骤
五、生产计划制定---各阶段时间因素考虑
六、生产排序优先规则
七、生产计划排程表MPS
八、插单、加单产量规划和应变方法
九、紧急订单防范处理与应对
生产计划制定---各阶段时间因素考虑
1、产品设计需要的时间(针对新款而言)
2、接到订单到生产计划、物料分析需要的时间
3、采购物料需要的时间(采购周期)
4、物料进货检验需要的时间(包括等待处理所需的时间)
5、生产需要的时间
6、成品完成到出货准备时间
工厂高产期如何制定生产计划3
弄清所生产产品的清单:
对于产品型号少、型号固定的企业,产品清单列表很容易弄清楚;但是对于研发型的企业,产品型号可能非常多,少的几十个,多的几百个、上千个,这就需要专业的生产计划人员去收集制表。
摸清产品和材料的库存信息:
库存的信息是否准确直接决定着生产计划的准确性,不管是成品、产成品、还是半成品,数据一定要相当准确、及时,这需要仓库人员的配合;做生产计划时,首先要摸清楚各种库存信息。
弄清产品BOM:
大型的企业一般都有ERP,ERP是个庞大的系统,其中最基本的数据就是BOM,所谓BOM就是产品的材料清单;如果BOM不准,那产品所用材料就有可能 买错、买少、买多,不仅浪费资金,最大的害处是影响生产计划的准时交货率,正确的BOM是生产计划的基础,编制生产计划要搞清楚成品要用到哪些半成品,在下成品的计划前,提前准备半成品的生产计划。
弄清楚每种产品的在制生产信息:
车间产品的在制生产信息是非常重要的,数据一定要准确、及时,这个与库存数据一样,是编制生产计划的基础;在ERP中在制信息可通过生产工单查询,查询生产状态。
分析客户订单的数量:
生产的产品最终要发往客户,所以客户订单是非常重要的,生产计划员要定期分析每种订单的年、月发货量、月均发货量、发货频次,制定出合理的安全库存;如果是固定产品,可以批量下达计划生产; 如果是新品、非标产品,最好收到订单后再下达生产计划生产,以免造成呆滞库存。
考虑采购物料的到货周期:
有的产品的材料清单有几百、上千种,这就要求采购物料一定要及时,但每种器件的采购周期是不一样的,这就要求生产计划员考虑,如进口件,一般价格贵,采购周期长至30-50天,这就要求提前下达部件计划。
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