主持面試者如何避免錯誤

主持面試者如何避免錯誤，在面試進行的過程中，應聘者並不屬於可能會犯下錯誤的唯一羣體，主持面試者也經常會出現各種各樣的錯誤。下面小編整理了主持面試者如何避免錯誤。

主持面試者如何避免錯誤1

通常情況下，企業規模越小往往就意味着員工總數越少……從而也進一步說明領導者進行過的面試次數低於行業平均情況。當然，即便是最有經驗的面試官經常也會犯下各種錯誤。

對於現實可能性的描述過於誇張

面試時，應聘者理所當然會使出全身解數來推銷自己，就是達到無所不用其極的地步也屬於沒有什麼值得奇怪的現象。

與此同時，主持面試者通常情況下也往往需要嘗試說服應聘者接受該工作。因此，這種問題在非常熱愛公司的員工身上表現的會尤其突出：主持面試者可能會對令人奮的新項目、良好的福利計劃或擴張發展的潛在機會進行不假思索的誇張性描述。

對於公司本身而言，這屬於非常好的事情;但轉換到應聘者角度來看的話，則由於很容易出現將“可能”或者“也許”以及“將來有一天”理解爲“一定”的意思，從而會產生出永遠無法得到滿足的奢侈願望。

補救措施：對於主持面試者來說，應當絕對禁止發表涉及可能性的描述言論。舉例來說，如果主持面試者需要對典型職業發展路徑進行描述的話，就應該將介紹範圍限定在通常情況下的普遍發展模式上。並且，應當分享的內容必須屬於已經獲得證實或者目前正在進行項目中的具體信息。如果主持面試者不能作出這樣承諾的話，就不要給應聘者造成類似想法。

進行出其不意的團體面試

在針對職位候選人數量較多的面試上，團體模式就屬於比較有效的選擇。不過，儘管這麼做可以達到提高工作效率的目標，但與此同時也屬於讓應聘者產生恐慌的最佳途徑。由於成員在發言時往往會傾向於支持同類觀點，從而很容易出現讓所有參與者都陷入到集團共識陷阱中的情況。

補救措施：只有在職位要求屬於以團隊工作爲主的情況下，主持者才應當選擇使用團體面試方式。在這種情況下，團體面試可以爲應聘者提供足夠的安全感。在進行團體面試之前，主持人應當提醒應聘者，並給與足夠的時間來進行充分準備。對於雙方所有參與者來說，這纔是唯一公平的選擇。如果主持者無法做到這一點的話，就應該堅持單獨個別面試方式。

將靦腆當作無能的表現

有些人就是無法處理好面試：他們會變得情緒非常緊張或者靦腆起來，這將給主持面試者帶來非常不好的客觀印象。但是，面試的表現令人尷尬並不意味着應聘者就無法做好這份工作。沒有證據可以證明溝通技巧與專業知識之間存在有線性的直接關聯。

補救措施：如果應聘者看起來非常不安的話，主持面試者就應該將當前正在進行的交流停下來，並幫助他們盡力放鬆心情。畢竟，主持面試者的本職工作就是讓應聘者可以展示出自身的最佳情況來;即便目前他們沒有被招聘，這一職責也不會有所例外。如果主持者發現自己會讓很多應聘者都感到非常不安的話，就應該退一步考慮一下具體原因——這種情況是不是有可能就是自身造成的。

提問時沒有按部就班循序漸進

對於主持面試者來說，事前就制定好計劃屬於最基本的常識。計劃的具體內容應當涉及到需要提出的基本問題(至少應當與職位的具體責任相關)，還需要去除掉已經知道無法獲得有效答案的問題。

面試時，能夠獲得最佳效果的幾乎都是後續問題;造成這種情況的原因就在於，絕大部分應聘者都會針對最基本問題進行過充分全面的準備，但堅持深入下去的話，主持者就可以發現很多真實情況。

補救措施：提出問題，然後傾聽答案。對答案的具體內容進行全面分析，並繼續下去。就原因進行提問，或者就時間情況進行了解，甚或就項目的產生過程進行討論都屬於可行的選擇。主持者還可以問及究竟是什麼原因才導致該職位或者工作關係出現問題。這樣的話，得到的就不會是千篇一律的`空話套話，而是應聘者從來都沒想過要分享的具體細節。

目中無人獨自發表長篇闊論

對於主持面試者來說，往往會出現在自身都沒有意識到的情況下，就將面試變成發表個人獨白舞臺的問題。由於絕大部分應聘者都希望可以獲得賞識，所以決不會主動打斷或者調整現有面試的進程。

這樣的話，一邊是主持者沉浸在自己泡沫橫飛的意淫世界裏，一邊是應聘者堅持耗滿三十分鐘時間後茫然離開;而決定他們是否會獲得認可的唯一標準就變成了傾聽發言時的實際表現如何。

補救措施：對於主持面試者來說，確保應聘者在交流開始之前就抱有良好的心態。在面試開始後，雙方首先應當就公司和職位的相關情況進行簡單的討論。接下來，主持者就應當提出問題，並用心傾聽。在整個過程中，應聘者的發言應當佔據90%的時間，只有10%的屬於主持者。

將幾方面表現“合格”等同於總體素質“出色”。

在面試的時間，主持者心態

在面試的時間，主持者很容易將具體標準限制在心理方面的接受程度上：“經驗，有了;資歷，有了;工作態度，有了……”。並且在意識到這僅僅屬於應聘者的基本情況之前——這並不能說明素質非常出色——就不假思索地把他當作最佳的選擇了。

補救措施：對於主持面試者來說，應當牢記滿足要求並不等於表現最佳這一基本原則。堅持繼續尋找出色人才，絕不輕言放棄，永遠不要滿足於“差不多”就行了。如果所有應聘者都屬於類似情況的話，正確的選擇就應該是繼續堅持尋找。

主持面試者如何避免錯誤2

(一)首因效應

人與人第一次交往中留下的印象，在對方頭腦中形成並佔據主導地位，這種效應即首因效應。首因效應也叫首次效應、有限效應或“第一印象”效應。它是指個體在社會認知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對客體以後的認知產生的影響作用。心理學研究發現，與一個人初次見面，45秒鐘內就能產生第一印象。

這一最先的印象對他人的社會知覺產生較強的影響，並且在對方的頭腦中形成並佔據着主導地位。面試中給面試官留下良好的第一印象至關重要。然而，很多研究發現，第一印象並不完全準確，它只會矇蔽面試官，尤其是遇到一些僞裝過的應聘者，作爲面試官應該客觀更進一步在面試過程中求證，不着急下結論，關鍵性的崗位建議隔天再做決定。

(二)刻板印象

刻板印象是指對某一團體或某一類人的固定知覺(如：90後都是我行我素的)，而此種知覺又將使個人對該團體賦予一組相對應的行爲模式，然而，事實上此類行爲模式卻未必能代表這一團體的真實行爲(90後都是我行我素的嗎?)，因此，面試官若過度 依賴刻板印象，往往就會對應聘者產生錯誤的判斷，並因而不再蒐集真正能代表應聘者的相關訊息。

(三)暈輪效應

當面試管對應聘者的某一特點感到非常滿意或非常欣賞而印象深刻時，往往會過度推論，認爲應聘者在其他方面也會有令人滿意的表現，並因而給予其言過其實的評價。

(四)順序效應

面試官在對多名應聘者一次進行評定時，往往會受面試順序的影響而不能客觀評定考生的情況。例如，一個面試官在面試了三個很不理想的應聘者之後，第四位即使很一般，面試官也會對他產生比前三位好得多的印象。反之，如果一位面試官連續面試了三五很理想的應聘者，即是第四位水平一般，面試官也會認爲他的水平差。

(五)相似效應

面試官對於應聘者表現出的與自己相似的經歷、思想和行爲，往往有更多的興趣，對這樣的應聘者也易產生好感並作出較高的評價。例如，應聘者看過的某部影片正好面試官也看過，對主人公的評價、對故事情節的感受相同，或雙方都有相同的興趣愛好等。

(六)面試官的偏見

每一位面試管或多或少都會因爲過去的不愉快經驗而對具備 某些特質的應聘者產生偏見，儘管這些特質與工作需要並沒有太大的關聯，但面試管仍有可能對其做出負面的評價，並因而影響面試結果的客觀性。

(七)自己談得太多

面試官在面試過程中自己談論太多時，往往可能會導致以下的 兩種情況，一種是應聘者沒有機會發言，面試官沒有足夠的機會蒐集到有關於應聘者的訊息，從而發覺一場面試下來，自己好像沒有問幾個問題；另一種情況則是面試官在發表理論的過程中，透露出太多自己對此項工作的，預設立場及要問的訊息，使得應聘者能夠清楚的察覺面試管想要的答案方向，而不論是出現以上的哪一種情況，都會使得面談的效果大打折扣。面試官應牢記面試時間法則，即20/80原則，20%由面試官談，80%由應聘者談。

(八) 以貌取人

美麗的容貌與翩翩的風度總是能夠吸引大多數人的眼光，然而它們是不是真的跟工作表現有關呢?面試官應切記別被應聘者的外貌或風度所騙了。

(九)過寬或過嚴

有些面試官在對應聘者進行評價時，其評估標準可能較爲寬鬆，相反的，有些面試官的及格標準則可能較爲嚴格，此類判斷上的標準不一致除了會導致不同的面試官可能產生不一樣的面談結果外，也有可能因應聘者全被歸類在高分區或全被歸類在低分區而不易判別出高下。

(十)太早下判斷、匆促做決定

有些面試官常常只根據申請表格、履歷表或外貌等因素判斷 應聘者的及格與否，而非依照工作需求的標準作爲依據，或者更多的面試官在面談開始的幾分鐘內就已經決定了應徵的結果，當然， 想要在如此少量而短暫的時間內瞭解一個人並作出決策並不容易， 也導致任用決策錯誤的比例因而大增。

(十一)重視與工作無關的因素、詢問與工作無關的問題

有些面試官在收集資料及做出決策時，往往會將應聘者一些與工作無關的行爲特質列入考慮的範圍中，因而左右了決策的正確性。

(十二)過於重視對應聘者不利的資料

面試官總是比較注意應聘者的負向數據，並因而可能忽略了 應聘者的優點與長處，在這種情況下，面試官很容易就因爲收集了不利於應聘者的資料而對其做出拒絕的決定而有時很可能會使公司錯失了適合的錄用人選。

(十三)缺乏和諧的面談氣氛

前面曾提及，當應聘者處於極度的緊張氣氛時，往往無法表現出真實的自己，也就是無法提供正確的個人資料，同樣的，面試官 在充滿壓力的情境中，其資料的蒐集與決策歷程往往也會出現偏差，因此，如何營造一個和諧、輕鬆的面談氣氛將是面試官在面談進行時的第一個任務。

(十四)疏於準備，不瞭解工作內容

甄選面談想要成功的先決條件在於面試官必須先對工作的內容、要求有一充分的瞭解，否則面試官將連蒐集哪些訊息都不清楚，更別提找出評估的標準，並做出正確的任用決策了。

(十五)受壓力下的僱用

面試官在進行甄選時，常常會在僱用人數與其他壓力的條件下改變當初所設定的錄取標準，如此一來，雖然暫時解決了目前的人力需求，但卻也可能爲未來的管理工作留下難以預估的變量，掉進“招聘-流失-再招聘-再流失”的怪圈，一定要明白候選人質量 >數量。