管理者計劃能力
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管理者計劃能力,企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地,獲得持續健康的發展,管理者應該需要做出不一樣的決定,是需要重新計劃,下面瞭解管理者計劃能力及相關資料。
管理者計劃能力1
1、利益整合原則。
利益整合是指員工利益與組織利益的整合。這種整合不是犧牲員工的利益,而是處理好員工個人發展和組織發展的關係,尋找個人發展與組織發展的結合點。每個個體都是在一定的組織環境與社會環境中學習發展的,因此,個體必須認可組織的目的和價值觀,並把他的價值觀、知識和努力集中於組織的需要和機會上。
2、公平、公開原則。
在職業生涯規劃方面,企業在提供有關職業發展的各種信息、教育培訓機會、任職機會時,都應當公開其條件標準,保持高度的透明度。這是組織成員的人格受到尊重的體現,是維護管理人員整體積極性的保證。
3、協作進行原則。
協作進行原則,即職業生涯規劃的各項活動,都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成。職業生涯規劃本是好事,應當有利於組織與員工雙方。但如果缺乏溝通,就可能造成雙方的不理解、不配合以至造成風險,因此必須在職業生涯開發管理戰略開始前和進行中,建立相互信任的上下級關係。建立互信關係的最有效方法就是始終共同參與、共同制定、共同實施職業生涯規劃。
4、動態目標原則。
一般來說,組織是變動的,組織的職位是動態的,因此組織對於員工的職業生涯規劃也應當是動態的。在"未來職位"的供給方面,組織除了要用自身的良好成長加以保證外,還要注重員工在成長中所能開拓和創造的崗位。
5、時間梯度原則。
由於人生具有發展階段和職業生涯週期發展的任務,職業生涯規劃與管理的內容就必須分解爲若干個階段,並劃分到不同的時間段內完成。每一時間階段又有"起點"和"終點",即"開始執行"和"完成目標"兩個時間座標。如果沒有明確的時間規定,會使職業生涯規劃陷於空談和失敗。
管理者計劃能力2
管理者如何提升團隊領導力?
構築企業核心團隊
企業要發展,需要一個穩定、可靠的核心團隊,這就是平時大家所說的“搭班子”。作爲企業領導人,搭建一個優秀的核心團隊是第一要務,也是領導力的一個重要體現,一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子,企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看,不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的,核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長,才能使成員之間取長補短、互相配合,獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊裏大家的專長、能力和經驗類似,那就意味着整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少,就會產生管理的“短板”。
除了專長、能力和經驗需要互補外,選擇班子成員時,還應考慮企業所處的發展階段。企業處於不同的發展階段,對核心團隊成員的要求不盡相同。處於創業時期的團隊,其核心成員一般都較少,少則三四人,多則十來人,這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉,有利於迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團,其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業,相互之間知根知底,創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工,形成了一個戰鬥力極強的核心團隊,在10年中創造了近百億淨資產的神話。當企業發展到一定階段後,核心成員就不能僅僅侷限於創業時期的人員,而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡,否則不僅會影響企業的發展速度,而且還可能會爲企業長期發展埋下致命的隱患。
建立信任關係
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎,要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使,真正形成一個高績效的團隊,建立信任關係是最爲重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑,怎麼可能形成一個高效率的團隊呢?
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面,團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面,作爲企業的領導者,除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外,授權也是建立與下屬之間信任關係的有效方式。
從領導者方面來說,有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛鍊的機會,在實踐中培養他們的領導能力;另一方面,能讓自己有更多的時間和精力專注於戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關係到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說,獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任,能夠進一步激發靈感和工作積極性,提高工作質量。授權需要講究一些方法,否則可能會適得其反,不僅達不到增進信任的目的,反而會引出不必要的誤會。
授權時要有明確的、具有挑戰性的目標,如果目標不明確或沒有挑戰性,不僅起不到對團隊成員的激勵作用,不能讓團隊成員感受到被充分的信任,而且還會使他們無所適從,甚至引起不必要的誤會。例如,如果你對新任的某位產品經理說:“你負責本年度A產品的推廣工作,好好幹,公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然,不知道自己的努力方向,甚至會懷疑你是否真正信任他。對於同樣一個授權,如果你明確對他說說:“你負責本年度A產品的推廣工作,如果能夠在國內達到30%的市場佔有率,公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會爲能得到這個富有挑戰性的任務而自豪,把自己的潛能充分調動起來。
千萬不要重複授權,授權時也千萬不能猶豫不決、反覆無常,否則會摧毀團隊之間的信任關係。不幸的是,這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職於某軟件公司時,總經理將研發部的差旅費審覈授權給研發部經理,不到三個月的時間又將審批權收回,使得研發部經理認爲企業對他不信任,甚至有受辱的感覺,在審批權回收的第三天就離開了公司。當然,我舉這個例子並不是說授權後不能將權力回收,而是要告誡領導者,在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施,這或許會比授權後再回收權力更爲有效吧!
靈活運用領導方式與領導風格
隨着領導學的不斷髮展和人們對領導實踐的深入研究,許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如,丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業經理人數據庫爲樣本,總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式,即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格本身而言,並無好壞之分。作爲企業的領導者,若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足,將有助於形成自己獨有的領導方式與領導風格,進而可以影響員工潛力的發揮,影響整個企業的績效。從國內外衆多領導者的實踐來看,成功的領導者應該根據實際情況,因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工,並在各種方式之間自由地進行轉換,以充分發揮卓越的.領導力。
與企業的發展相匹配
一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大型管理對象,隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說:“當我的員工有l00名時,我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時,我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時,我只要站在員工後面,心存感激即可。”
不同的.發展階段和規模應該採用不同的領導方式。比如說,小企業和初創企業,由於員工數量較少,企業的領導者可以身先士卒,以行動來樹立自己的權威和榜樣力量,引導員工仿而效之,即採用“以身作則式”的領導風格;也可以結合“耐心說服式”領導風格,注重親情化管理,傾聽每個成員的報怨並加以說服。隨着公司不斷髮展和員工隊伍的逐步壯大,“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際,這時就應逐步向制度化方向轉移,採用其它更爲有效的領導方式。 應逐步向制度化方向轉移,採用其它更爲有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移,採用其它更爲有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移,採用其它更爲有效的領導方式。
不同的行業或產業應該採用不同的領導方式,否則企業的領導力就會大打折扣,甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說,高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力,鼓勵創新,如果企業採用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新;而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場,利潤空間較小,這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本,此時“強制型”的領導方式就可能成爲比較理想的選擇。
與文化背景相適應
每一個國家或地區都有其獨特的文化背景,比如說西方文化很直接,而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本,其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此,對於跨文化管理的企業領導者來說,應該對不同文化背景的團隊或人員採取不同的領導方式,否則會影響影響領導力的發揮,嚴重時還可能會引發文化衝突,後果不堪設想。
例如,企業在做決策時經常採用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時,參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上,當着大家的面說明白己的理念和觀點,然後大家再把理念和觀點整理到一個框架裏面去,針對整個框架進行討論,效果非常好。但是在日本,用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通,你可以讓他們私下裏寫出自己的想法,但要讓他們在大庭廣衆下說明白己的想法卻很困難,更不用說對他人的觀點進行客觀的評論,因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下,我們就必須改變領導方式,比如說把大家所提的想法或觀點私下裏進行集中整理,這樣大家都不知道誰提的什麼意見,討論起來顧慮就會少很多。
建立企業文化來強化領導力
文化和領導力是同一問題的兩個方面,兩者不可分開來理解。一方面,從某種意義上來說,企業文化是企業領導者的文化,他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此,領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面,企業文化的形成,企業價值觀得到成員的廣泛認同,使企業中的每一位成員產生使命感,又會進一步提升企業的領導力。
企業文化的核心是共同的價值觀,不同類型的企業,需要不同的價值觀與之相匹配。例如,以研發爲主高科技企業,可以將組織創新、技術創新作爲企業文化之一,因爲只有持續的創新才能爲企業帶來競爭優勢。而對於以流水線生產爲主的傳統加工製造企業來說,就應該提倡嚴謹、秩序和紀律爲核心的企業文化,而不能片面鼓勵創新。
一個企業的成功不僅在於擁有一套核心價值觀,更爲重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動,這樣才能使企業領導力得到昇華。如果只是把企業的價值觀當作口號,領導人在大會嗅上做做秀,而實際上並沒有以企業的價值觀來指導自己的行動,那隻會給人以虛僞的印象,就會在員工、客戶面前喪失威信,久而久之領導力就會蕩然無存。
例如,全球著名的鞋類製造商耐克公司有兩條基本價值觀:一是創新,二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣,競爭的準則成爲超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻,但耐克卻始終如一遵循,這使得走向了成功。而曾被譽爲美國新經濟的楷模的安然公司,雖然曾經塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀,但它並沒有始終如一地道循,在高喊誠信的同時採取欺詐的手段謀取暴利,也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力,因此最終的結局只能是破產。
當然,有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業的核心價值觀與社會的價值觀發生中突,這時企業就應認識到順應社會價值觀的戰略意義。社會可以給企業施加壓力,卻不能把價值觀強加給企業,作爲企業的領導就應充分發揮領導力,發起對企業價值觀的修正。例如,隨着公衆環保意識的增強,如果你的企業還沒有樹立環保意識,那麼你的產品或服務就不會受到公衆的歡迎。在這種情況下,環保的價值觀就成爲企業發展一種戰略需要。
管理者計劃能力3
優秀管理者應具備的六大能力
1、溝通能力。爲了瞭解組織內部員工互動的狀況,傾聽職員心聲,一個管理者需要具備良好的溝通能力,其中又以“善於傾聽”最爲重要。惟有如此,纔不至於讓下屬離心離德,或者不敢提出建設性的提議與需求,而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴,得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒,並且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到對立加深、矛盾擴大後,才急於着手處理與排解。此外,管理者對於情節嚴重的衝突,或者可能會擴大對立面的矛盾事件,更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候,也應即時採取降溫、冷卻的手段,並且在瞭解情況後,立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權,任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規劃與統整能力。管理者的規劃能力,並非着眼於短期的策略規劃,而是長期計劃的制定。換言之,卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見,不能目光如豆,只看得見現在而看不到未來,而且要適時讓員工瞭解公司的遠景,纔不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時,更要能妥善運用統整能力,有效地利用部屬的智慧與既有的資源,避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代,雖然有許多事情以集體決策爲宜,但是管理者仍經常須獨立決策,包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等,這都往往考驗着管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊,因此,培養優秀人才,也就成爲管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的:“一個領袖不會去建立一個企業,但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法,當一個管理者的先決條件,就是要有能力建立團隊,才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變,贏得員工的信任都是首要的條件。
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