管理者应具备的六大能力
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管理者应具备的六大能力,美国著名管理大师迈克尔·波特曾说:“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人,而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”那么,管理者应具备的六大能力是什么?
管理者应具备的六大能力1
1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。
4、决策与执行能力。
在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者应具备的六大能力2
沟通能力
为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人,并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下罗列的六大重点,就是主管与下属沟通时,所必须注意的重要事项。
1.当你有事情必须求助下属的帮助时,最好能明确告知下属你的用意,像是你希望他如何进行,又为何会挑选他执行这项任务,以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作,下属无须知道太多,只要听命行事即可”的态度,那么,负责协调的中间管理者就没有存在的必要性,而这往往也是最为笨拙的沟通方式。
2.管理者与下属沟通时,最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识;事成之后,不要忘了任务或工作的成功,也是源自于下属辛苦的执行,故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。
3.身为中间管理职位者,除了要消化上级的命令外,也要以自己的方式将讯息传递给下属,让其明确得知。然而,包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略,所以,千万不要让自己成为上级发布命令,再传达给下属的传声筒,也应避免人云亦云的说话方式。
4.管理者与下属沟通时,不妨在进入谈话主题之前,先询问下属的意见,才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容,所抱持的关心度、兴趣,以及理解的程度。
5.遇到迫不得已的状况,导致计划变更时,管理者必须对下属坦诚相告,让其明了情况,并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施,以便让下属有时间做好准备。
6.当你发现下属在你下达命令时,脸上总是“按照你说的去做,不就得了”的不耐烦表情,或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下,不得不低头”的受辱感时,你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行,是否因而忽略了下属的想法与感受,造成下属对你的不信任。
此外,管理者若要在工作上有效地与下属沟通,也要有为下属设想的认知。换句话说,管理者应该试着以下属的角度,看待下达命令者所传达的讯息内容,并且试着易地而处,去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线,得到理解、认同,以及共鸣。
协调能力
优秀的管理者必然具备了高度的协调能力,他可以化解部属之间的争端,部门之间的矛盾,不会对组织内部的冲突视而不见,或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时,他会召集相关部属,直接理清冲突的原因,并且在冲突萌芽之际,就立即采取化解之道,甚至化阻力为助力。
一般说来,当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面,产生了不协调与矛盾的状况时,冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害,对于公司发展目标的实现,更会产生难以预估的负面效应。
不管是哪一类的冲突,总是由道德行为、个人价值观,以及情感上不能相容的矛盾点所形成,因为每个人的生长环境、脾气、个性不一,所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是,双方如果一直不能在矛盾点取得平衡,或是彼此始终不能相互谅解,那么日积月累的不满发展到一定的程度后,就会加速冲突的发生。
社会学家认为,一个群体之间的矛盾,就像是一个正在充气的大气球,必然会越积越多,因此,必须在达到爆破的极限前,先释放出一些气体,以避免冲突的表面化。由此看来,管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪,也就显得格外重要。
当组织内部有人对关心的议题或相关人士,做出比较偏激的批评后,负面的评价紧接着就会被广泛流传;这种批评充满了情绪性的反应,而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显,就会在组织内部引发对立,尤其是当部分人士的需求无法获得满足时,对立的情况将会迅速恶化,严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。 举例来说,假使一家公司制定了合情合理的福利制度,但却未曾让员工提出异议,那么当某部分员工的需求得不到满足,或者认为待遇不公平时,此福利制度的疏失,可能就会被无止境的夸大、强调,进而影响到所有人。如此一来,原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出,少数人的不满也演变成全体员工的.愤怒。 由此可知,一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。 值得注意的是,管理者在确定议题与行政策略之前,应当提请组织成员独立思考,以便集思广益,让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段,管理者应要求成员提供意见,并相互沟通想法,进而寻求各方意见的平衡点。 由于每个人思考的角度不同,所以免不了会有意见不合的状况发生,管理者在面对立场不同的意见时,在初始阶段就要进行协调,千万不要等决策定案后,才让员工提出反对意见。因为,此时事情的变动性、严重性和影响程度,往往会比决策初期要来得高,反弹的声浪也可能因此扩大,管理者若这时才发现问题而要着手化解,必然会事倍功半,徒增困扰。
规划与统整能力
管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。 一般来说,好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后,都会尽快知会各部门,因为当组织需要总动员时,成功的管理者会凝聚组织成员的力量,而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时,好的管理者能发挥高度的统整能力,把每一个人安放在正确的工作岗位上,借以发挥最大的团队力量。 然而,无论如何策略规划,或是制定何种方法增加员工的工作效率,最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。约翰·米勒(John G.Miller)所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中,就曾提及这个概念。我们常常造访业务往来的公司,向他们提出问题及需求,但是多半都不能立即找到业务负责人,等了半天后,就是没有人愿意出面说:“对!这件事是我负责的。” 米勒在书中提到,有一次,他到加油站附设的便利商店买咖啡,可是咖啡壶是空的,于是他跑去和柜台的小姐说:“对不起,咖啡壶空了。”柜台小姐一听,只是站在原地,用手指着不远处的同事说:“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶,他心想:“部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内,还分什么部门?” 事实上,许多企业或是公司都有这种状况,只要工作一旦出了问题,各部门常会相互推卸责任,没有人肯承担错误。米勒认为,多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活,每个人都要以“该如何”来发问,而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且,在叙述事情时,要尽可能包含“我”字在内,而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。最重要的是,要把焦点放在具体的行动上,而不是找理由解释无法行动的原因。
对于管理者来说,规划与统整能力的具体实践就是“行动”,行动的结果就是解决,不行动只能维持现状,并让事情发展停滞或倒退。因此,尽管行动有可能会带来错误,但也会同时带来学习和成长,所以管理者除了要培养规划与统整能力外,更要具备高度的行动力!
决策与执行能力
在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。 常言道:“无不可用之兵,只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源,或者无法制定正确的决策,即使拥有再优秀的团队也是无用。因此,管理者在制定决策的过程中,要善于采纳建言,以及适时征询部属意见,就算部属对决策没有异议,管理者也不应就此以为自己的计划完美无误,或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势,而选择不当面提出批评,所以管理者应鼓励部属发表不同意见。 至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句,少用肯定句,不要让部属感到压迫,与此同时,也可主动提出自己对决策的疑虑,引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后,就能修正自己拟定的方案,明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是,当管理者要采用某位部属的意见时,也要顾及意见未被采用者的感受。 首先,管理者要肯定其他部属的辛苦付出,再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因,并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受,否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结,进而划分为两派不同的小团体。 此外,语言是人类沟通的工具,但是在沟通过程中,经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同,所以同样的一段话,说的人可能自觉十分清楚,但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此,管理者在确定决策方案,预备下达执行指示时,要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则,才能让部属确实地执行决策。
这十项原则即是:
1.What:何事?先传达清楚要交派属下做什么事。
2.When:何时?即限定事情要在什么期限内完成?
3.Who:何人?意即针对何人发布,执行命令。
4.Where:何地?该在何地实行计划?
5.Why:为什么?即制定计划的理由、目的为何?
h:何者?即制定策略的施行先后次序为何?
7.How:如何做?指实施的方法与手段。
8.How many:多少数目?指手中掌握资源的数量有多少?
9.How much:多少数量?指执行此事的“力道”、“力度”要有多深?
10.Result:意即管理者要设定应达成的预期目标。 以上这十项是严密的确认重点,但并非要全盘照做一遍,重点是要把它们牢记在心,视情况随机应变,不要让自己遗漏任何环节。在按照上列方法确认,并且下达指示之后,管理者接下来的工作,就是掌握全员的执行成效与进度了。
管理者应具备的六大能力3
协调能力
在企业里,冲突难免会发生。此时,彼此间应互相支持和理解,互相协调,而一旦冲突激化,管理者就必须出面进行解决。作为管理者,要敏锐地察觉到下属的情绪,建立疏通、宣泄的管道,对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,要坚决地加以排解。
自我管理能力
管理者在企业制度上要以身作则,不能“只许州官放火不许百姓点灯”,要讲诚信,实现对下属的承诺。比如公司交给你一项新制度:除在指定吸烟区吸烟,禁止任何人在办公区吸烟。而此时,你是个吸烟爱好者。这时,你就应该一起遵守这项新规定,不能给自己开小灶,哪怕一次也不能出现,否则会影响到员工对这项规定的执行。
培养他人的能力
优秀的中层管理者应更多的关注员工的潜能开发,鼓励和帮助下属取得成功。培养优秀人才,是管理者的重要任务。因此,作为管理者,在发布指示时,不用太过详尽,由此引导员工反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行,让员工能够独立自主,逐渐可以独当一面。
决策与执行能力
管理者需要有决策与执行能力。虽然有很多事情以集体决策为宜,但管理者仍常常需要独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等。决策之后,就需要团队共同的执行。而团队执行力的关键是管理者自身的执行力。
规划与统整能力
管理者不能只着眼于短期的策略规划,还需要有制定长期计划的能力。管理者不能目光短浅,要深谋远虑,有远见,并且适时让员工了解公司的远景,让员工不至于在繁杂的事务中迷失方向。一个没有规划与统整能力的人,是做不好管理者这一角色的。
带领团队的能力
在一个团队里,成员各有各的特点和风格,之所以能够协同作战,是因为管理者在其中起到的关键作用。在实际管理工作中,管理者是团队中的“灵魂人物”,他们善于营造一种团队协作,平等沟通的文化氛围,他们有带领团队的能力。团队合作对于管理者的工作起着举足轻重的作用,很多时候,管理失败,就是因为管理者处不好关系,带不好团队。
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