企业未来发展因素
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企业未来发展因素,有人说,要看一家企业能否能够持续长久发展下去,在短期内是看财务状况,到了中期看商业模式,长期下去就是看组织建设,那么影响企业未来发展因素有哪些?
企业未来发展因素1
(一)管理理念的滞后性。
国有企业向现代企业制度转变时,许多企业十分重视自身组织结构的转变,汲取和借鉴国内外先进经验,改变了计划经济条件下的科层管理体制,大部分企业采取的扁平化管理体制,首席执行官、执行总裁、董事长、总经理、事业部等领导体制迅速构建,对促进领导作风的改变、保证科学决策和政令畅通等都起到了重要作用。
、但是,在实际管理中却暴露出新旧体制转换中的冲击与碰撞。其中最重要的是管理理念的滞后,没有根本上从″以制度为本″转变到“以人为本”的理念上来。许多人受计划经济的影响,习惯于过去的行政命令的管理方式,从管理原则、管理方法、管理手段,甚至在管理跨度和管理纵深上还明显带有不适应的状况。
有些部门和个人经验主义、形式主义、事务主义的倾向依然存在;无章可循,有章不循等随意性管理也较为严重。
从根本上说,这是一种重形式轻内容,重表面轻实质,重口号轻落实所造成的局面,使企业的总体战略和模式在运作中走样,严重地影响了企业的凝聚力和诚信度。
(二)人员素质的反差性。
市场竞争归根到底是人才的竞争,是人的素质的竞争,这一道理已成为许多企业的共识,但人的综合素质的提高是一个长期积累的过程,不能也不是一蹴而就的。
当前,一些领导干部、管理干部和员工对照现代企业制度的要求,在思想素质、专业技能、科学文化知识、技术水平、心理状态、社会交际等各方面都存在着不同程度的差距,有的差距还十分明显。
造成这些差距的原因有主客观两个方面。客观上是企业尚没有健全和完善的培训教育机制。主观上的原因则是主要方面。一些人随着地位的提高没有及时地学习;
一些人随着改革调整中机构的自然升格,仍然停留在原来的水平上,没有质的改变;一些人则是长期放松对自己的要求,只注意对上级领导和具体事务的应付,并没有着力提高自己的能力;
一些人满足于尚能完成基本任务而缺少较高的责任心,等等。因此,人员素质与职务、岗位的反差使工作缺乏创造性、主动性和创新精神,容易产生满足现状,因循守旧,人浮于事,效率低下的状况,严重地影响着企业综合竞争力的提高。
(三)现代意识缺位性。
改革开放以来,广大员工对转变观念、勇于创新的重要性的认识有了一定的提高。但在执行党的解放思想,实事求是的思想路线上,还缺乏主观能动性,一些干部和员工停留在上级抓一抓,下边动一动的状态。特别是在形象意识、公众意识、沟通意识、互惠意识、信誉意识、战略意识、科学意识和创新意识等现代意识上,只知其然,不只其所以然;
只停留在口头上而缺乏实践性。更不要说对“三个代表”重要思想的科学实质、理论意义、战略地位和指导意义的深刻理解了。
究其原因,主要在于一些人主观上对人生观、价值观和世界观改造的淡化与忽视;思想政治工作的削弱和自身的脆弱;激励中对物质和金钱的强化与偏颇;管理中的惩罚多于奖励;经营中的风险尚未真正传递到每一个人,致使工作缺乏前瞻性、预见性和先进性。
(四)员工行为的习惯性。
企业体制发生变革以后,广大员工开始逐步接受新的管理机制。但是,由于长期受计划经济的影响,当前,部分员工中还存在着几个带有浓重的计划经济色彩的倾向性的问题。
一是“铁饭碗”意识衍生出的雇佣行为。“不患寡而患不均”思想还在部分员工中存在,分配制度中实际存在的大锅饭的弊端还没有彻底根除,给多少钱就干多少活的现象比较普遍。
二是官商作风滋生出的惰性行为。等靠要的思想比较严重,小富即安,不思进取、等客上门,得过且过的倾向依然存在。
三是从众意识衍化出的散漫行为。不冒尖、不抢先;当一天和尚撞一天钟;稍有不如意就怨天尤人、满腹牢骚。
个别管理干部对上报喜不报忧、对下和事佬;有问题推上怨下、有成绩夸夸其谈;不愿负责、不敢负责的现象较为严重地阻隔了领导与群众的联系。
这些思想和行为是与社会主义市场经济的客观要求格格不入的,是与中新公司腾飞计划极不适应的。
企业未来发展因素2
企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合,因而是完全可以分解的。企业核心竞争力,从其具体体现形式分析,可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。、 、
(1)决策竞争力。、 、这种竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力,核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。、 、
(2)组织竞争力。、 、企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且,企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系,保障决策力和执行力的活动,没有恰当的人承担并完成,企业的决策力和执行力从何而来?、 、
(3)员工竞争力。、 、企业组织的大小事务,必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强,做好工作的意愿充分高,并且具有耐心和牺牲精神时,才能保证事事都做到位。否则,企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益,也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。、 、
(4)流程竞争力。、 、流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力。、 、
(5)文化竞争力。、 、文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。
蒙牛的二十五个法则,之所以能够成为蒙牛的核心竞争力,其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式,不统一,并且腐朽落后,决策就不免频频不失误,工作就不免效率低下。、 、
(6)品牌竞争力。、 、品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。
没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果,企业也就谈不上有什么竞争力,更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成,又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。、 、
(7)渠道竞争力。、 、企业要赚钱、赢利、发展,就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业与客户之间的关系,企业与客户隔离,也就必然会惨败无疑。因而,渠道直接是一种资源,渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。、 、
(8)价格竞争力。、 、便宜是客户寻求的八大价值之一,没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下,价格优势就是竞争力。没有价格优势,最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。、 、
(9)伙伴竞争力。、 、人类社会发展到今天,万事不求人地包打天下的日子,已成为过去,要为客户提供全面超值的服务和价值满足,也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持,也就无法适应客户价值满足集中化的要求,也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而,它的增强,也就直接是企业支持力和和执行力的提升。、 、
(10)创新竞争力。、 、一招先,吃遍天,这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来,谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以,它既是企业支持力的一个重要内容,又是企业执行力的一个重要内容。、 、这十大竞争力,作为一个整体,就体现为企业核心竞争力。
从整合企业资源的能力的角度进行分析,这十个方面的竞争力,任何一个方面的缺乏或者降低,又都会直接导致这种能力的下降,即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业,拥有了这其中任何一种竞争力,也都是市场竞争一个制高点的占领。
企业未来发展因素3
1、一家企业能否持续长久发展短期看财务状况
作为我们大多数普通人,判断一家公司到底好不好,看哪些指标?短期来说,企业发展的目标是存活,只有存活,才能谈更加远大的长期目标。企业存活靠钱,要么是营业收入,要么是融资收入(实收资本)。
总之,有充足的现金流,企业才有发展最基础的保证。因此,短期来说,看这家企业的财务状况。包括现金流、营业额、利润、资产收益率等这些财务数据,这些数据全部在“财务三张表”——资产负债表、利润表、现金流量表上体现。
但是需要注意,某些企业由于商业模式原因,短期内会比较“烧钱”(如京东前期对自建物流的投入,导致长达多年的亏损),这时候就需要看钱是否烧在了建立核心竞争优势的地方(京东自建物流提高客户购买体验以及资源整合力)。
对于这样的企业,就不必对他的利润有多高要求了,只要投资者还愿意给他钱去继续玩,企业账上有钱只要不破产就可以了。这时候看的就是他的融资数据。因此,我们说看一家企业发展状况,短期看他的财务数据,尤其是利润表上的数据。
但是,作为企业方来说,或作为投资企业的股东方来说,更看重的是企业未来的发展情况。俗话说“有恒产者有恒心”,股东方肯定希望企业能长久而持续的.为他们赚钱,而且是赚大钱,这也是作为投资方获得高额投资收益回报的正常诉求。因此,他们还需要判断企业更长时间的表现。
2、一家企业能否持续长久发展中期看商业模式
判断一家企业未来能否赚钱,以及未来盈利潜力如何,这就是企业中长期的表现了。企业这方面的表现,商界把它称作“商业模式”。
商业模式是什么?简单来说包括两个部分,一个是盈利模式,一个是运营模式。
盈利模式就是企业靠什么赚钱。比如淘宝的盈利模式,就是通过向商家提供销售和获客平台,收取商家的平台使用费、管理费、广告费等费用。除此之外,天猫等自营旗舰店还可以通过直接参与销售商品获取利润,等等这样的赚钱途径构成了企业的盈利模式。
运营模式就是盈利模式的具体实施和执行策略。比如淘宝靠收取商家平台服务费、管理费赚钱,那它这种赚钱的逻辑靠什么来支撑和实行呢?淘宝通过向商家提供宣传、引流、营销、支付等一系列支持,帮助商家与消费者完成成交,这就是淘宝的运营模式。
商业模式为什么可以作为判断一家企业未来能否盈利,以及利润多少的依据呢?因为通过商业模式,我们可以看清一家企业赚钱的“秘笈”——盈利的潜力,以及盈利的可行性。
继续拿淘宝举例来说。淘宝作为国内第一批电商平台,他的盈利潜力如何呢?当时中国电子商务市场近乎空白,可谓满地尽是“黄金”,说明盈利模式很好,有无限可能。但是盈利模式好,不代表盈利就好。
能不能盈利,还得看盈利模式能不能落地——就是运营模式好不好的问题了。淘宝通过一些列的运营布局——对淘宝网(以及后来的手机淘宝APP)的大力推广宣传,增加消费者流量,通过各种购物券、消费红包、“双11”、赞助各种晚会等活动,等等一系列方式将需求市场做起来,这时候大家普遍接受网上购物的便利性,入驻淘宝的商家得以成功获客并赚到第一桶金,
淘宝顺势收取平台费,并通过在网站首页为部分商家提供广告展示位收取广告费。通过这样整个运营模式的操作,最终打通盈利模式,淘宝就实现了“源源不断的(只要有新商家入驻就可以收取平台费、只要有新商家需要在淘宝打广告就可以收取广告费)”收入了。
也就是说,理论上,只要有一套良好的商业模式,企业就能在行业周期内实现正向收益循环,直到这个行业没落。除非这个企业管理不善、组织建设不良,组织发展跟不上企业发展的步伐。这就到判断一家企业能否长久发展的第三级指标——组织建设上了。
3、一家企业能否长久持续发展长期看组织建设
“存在即合理”,势均力敌的对手之间,竞争注定进入更高级层面。
9月10日,阿里巴巴马云正式退休,“新六脉神剑”也正式推出。这个事件让我有所启发,并确立了我对企业高阶竞争的维度的想法——那就是,一家企业能否持续长久发展,长期看他的组织建设。
高手过招,招招致命。既然能成长为“高手”(巨头企业),那他修炼所用的“武功秘籍”(商业模式)应该是相差无几的,正所谓“天下武功,门派众多,精练其一,便可造极”。
就比如当今的互联网巨头之间,阿里巴巴靠电商运营独占鳌头,腾讯靠社交产品自成一霸,百度据搜素业务划地称王,美团挟外卖之众、滴滴倚出行之堑分据各方,字节跳动一身算法声名鹊起,京东拼多多,网易和小米,虎视眈眈在一旁。他们每家企业都有各自优势,自成一脉。
那么对于这些成熟企业,如何才能保证企业长久持续存在并发展?
首先,我们先统一一下标准和共识,什么才叫“长久持续”?长久持续顾名思义,就是指企业能够存在的生命周期,世界见过太多昙花一现的企业,消逝的太快肯定不能算做成功的企业。世界也没见过哪个百年企业不是伟大的,存在这么长必定有他的合理之处,更有他的伟大之处。
衡量一家企业是否成功和伟大的标准是什么?是市值吗?是企业规模?还是利润?我想相比这些冷冰冰的数字,更多人会更加信服企业的经济贡献和社会责任。
站在历史的角度上,衡量一切事物是否伟大的标准,就是看他是否顺应和推动了人类社会的发展。
但是作为追求利润的盈利性组织,企业天生的属性不是做贡献做慈善,贡献和慈善只是企业发展的附属品。所以拿贡献和责任来评价企业肯定不是充分的,也不是合理的。因此我认为,拿企业的生命周期来衡量企业是否成功是可取、并且可测的。
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