管理者没有权力只有责任
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管理者没有权力只有责任,对于管理者很多人第一个想到的是他们有很多权力,对于责任这一部分,很多人都弱化了,实际上责任是更重的,下面是管理者没有权力只有责任。
管理者没有权力只有责任1
绝大多数“管理者”都把时间花在一些不能称之为“管理”的工作上,比如说公司总经理花大量的时间去谈一笔生意,或者准备一次年会,而这些却并不是总经理应该做的本职工作。
所有的管理人员都会有自己的本职工作,这些本职工作的内容就能够界定一个人是否是一个管理者。
在确定一个人是否是管理者时,不应该用他是否有下属或者他是否有权力来衡量,而应该用他是否承担起自己的管理职能来衡量。
在管理者的职能当中,有五项基本的职能,这五项职能相结合,就成为了一个管理工作的整体。
首先,管理者要决定目标是什么,为了实现目标应该要做什么。为了能够发挥团队的力量,他还要把目标告诉那些与目标实现相关的人;
其次,管理者要从事组织工作。他要分析各项工作,了解各项工作之间的关系,并对其进行分类,然后将其转化成为可以进行管理的作业,再选择合适的人来实施这些作业;
再次,管理者要从事激励和沟通的工作。他必须要将担任各项职务的人组建成一个团队,他可以通过与团队成员建立关系做到这一点,也可以通过奖金、薪资、晋升等激励方式做到这一点;
第四项职能是要衡量,管理者要为每一个人确认衡量的标准,使团队成员能够集中精力为组织创造绩效,同时又要关心每一个团队成员,并帮助和支持他干好手上的工作;
最后,管理者要培养人才,包括自己在内。
这五项职能中的每一项,都要求有不同的能力。
制定目标就需要有综合分析的能力,因为需要在各个要素之间进行平衡,比如说企业成果与个人原则之间的平衡、当前需要与未来需要之间的平衡、要达成的目标与现有条件之间的平衡;
组织工作则不但需要有分析能力,还要有正直的品格,因为它要求有效的利用稀缺资源,同时它又是与人打交道的工作,需要坚持公正的原则和正直的品格;
激励和沟通所需要的是正直的品格和综合能力,在这一项上面,正直的品格比分析能力要重要得多;
衡量工作所需要的是自我控制的能力,因为衡量通常会被管理者当成控制的工具,向上级秘密汇报团队成员的绩效审查,却不告之当事人,这种不透明、不公正使得衡量成为管理工作中最薄弱的环节。
在这五项管理职能当中,有一项比较特殊的职能:人员培养。
人员是一种独一无二的资源,这就要求使用这项资源的人有特殊的品质。
对人员这种资源进行经营,意味着要培养人才,而对人才培养的方向,决定是否能够使人员变得更高效。
管理者能否帮助团队成员成长,成为更重要的,更有价值的人,直接决定他本人是否能够得到充分的开发。
管理者可以去学习一些管理的技巧,但是最基础的却还是管理者正直诚实的品质。
很多人把乐于助人以及与人建立良好关系当作管理者的必备条件,但是仅有这些,还远远不够。
在一些成功的组织中,有这么一些领导者,他们不讨人喜欢,对人要求高,但是与普通的管理者相比,他们培养出了更多的人才,赢得了更多的尊重,这正是因为他们具备正直诚实的品质。
如果缺少正直诚实的品质,无论管理者有多么和蔼可亲、多么能干和有才华,他也只是一种威胁。
很多的管理技能都是可以学会的,只有正直的品格是无法学习却是管理者必备的。
那么管理者的职务范围应该怎么去界定呢?
德鲁克先生没有给出一个具体的答案,但是给出了一个原则,那就是管理人员的职务范围要尽可能的大,应该由取得成就的目标来指导和控制,而不是由他的上司来指导和控制。
英国统治印度长达200年之久,其中有一个非常重要的原因就是那些管理着英属印度的年轻人。
为了能够控制印度这块土地,一批在英国没什么地位的年轻人,被下放到印度去管理一块区域,这块区域的大小相当于欧洲的一个国家。
这些年轻人必须要自行管理这些地方,几乎没有任何来自上层的指示和监督。
然而让人感到奇怪的是,除了极少数消沉怠慢下去的年轻人,绝大多数的年轻人都做得非常好,他们使印度在长期的悲惨历史中第一次获得了和平,使印度在一定程度上免除了饥荒,生命、信仰、财产都有了一些保障,他们公正无私地征税,正直诚实又没有贪污。
他们没有制定什么政策,而是在进行管理,他们在行政管理上取得了非凡的成就。
而这种管理成就的来源正是因为他们所担任的职务范围非常的广,并且极具挑战性,每一项职务都可以使人感到有意思,并奋斗许多年。
而这些职务并不是被授权的,也不是充当别人的助手获得的,这是他们自己的职务,于是他们承担了责任,并且按自己的方式来组织。
这个案例充分的说明,管理者职务的衡量标准,是是否能够对企业的成功做出贡献。
同时,管理者的职权要尽可能的大,这样才能让管理者找到发挥自己优势的地方。
此外管理者应该由所要取得的目标和绩效来指导和控制,只有向着自己认同的目标努力、按照自己的意愿行事时,管理者的潜能才能够得以发挥,管理工作才会完成得最好,才有可能创造杰出绩效。
管理者没有权力只有责任2
管理主体是管理行为过程的主体,管理主体一般由拥有相应的权力和责任,具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成的。组织中的管理主体主要是由管理者组成,管理者在组织管理中起到决定性的作用。要成为管理者,有以下一些要求:
一、管理者是具有职位和相应权力的人
一个组织或团体的管理者,一定具有一定的'职权。管理者的职权是管理者从事管理活动的资格,管理者的职位越高,其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上,却没有相应的职权,那么他是无法进行管理工作的。
要使管理者在管理过程中能够起主动支配的作用,管理者必须拥有一定的权力,管理者依*权力去命令、组织、领导、影响和指挥管理客体,从而完成组织的目标。管理者的权力是应是法定的,与职位相关联,它不因人而异,谁处在那个职位上,谁就具有那个职位的相应法定权力,职位越高,责任越大,权力也越大。
对于管理者的权力来说,一般是有三种权力:
传统权力:传统惯例或世袭得来,比如帝王的世袭制;
超凡权力:来源于别人的崇拜与追随,完全依*对于领袖人物的信仰,管理者必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者。超凡权力过于带有感情-色彩并且是非理性的,不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;
法定权力:法定权力即法律规定的权力,通过合法的程序所拥有的权力。
我们目前的工作权力一般为法定权力。
但实际上,在管理活动中,仅具有法定的权力,是难以做好管理工作的,管理者在工作中应重视“个人影响力”,成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”,是指管理者在组织中的威信、威望,是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的,不能*别人授权。权威虽然与职位有一定的关系,但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣,感情的沟通;取决于相互之间理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成,各种 人才和广大人民都会吸引到管理者周围,心悦诚服地接受管理者的引导和指挥,从而产生巨大的物质力量。
二、管理者是负有一定责任的人
任何组织或团体的管理者,都具有一定的职位,都要运用和行使相应的权力,同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体,一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位,从而形成了一定的权力时,相应地,管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员 中,责和权都必须相称和明确,没有责任的权力,必然会导致管理者的用权不当,没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人,都难以在工作中发挥应有的作用,都不能成为真正的管理者。
责任是对管理者的基本要求,管理者被授予权力的同时,应该对组织或团体的命运负有相应的责任,对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长,权力越大,责任越重。比较而言,责任比权力更本质,权力只是尽到责任的手段,责任才是领导真正的象征。如果一个管理者仅有职权,而没有相应的责任,那 么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同,正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任,就意味着失职,等于放弃了领导。
做为领导者必须具备的能力
第一个能力是前瞻力。
就是要比别人看得清、看得远。对于领导者来说,就是要看透、看明白,这是领导者和一般普通人的区别。简单地说,前瞻力必须达到这样一种状况,就是看见别人看不见的东西,趋势也好,危机也好,都要提前看到。但是你要用职工的语言讲出来,你看了讲不出来,那你就不能有组织的去变化。我们中国话里面讲得很好,宁 静而致远,静就是摈弃心中的很多杂念,一些不健康的世界观、价值观一定要把它摈弃,保留一个正确的价值观,这样就可以看得远。再一个就是高-瞻远瞩,就是你站得高看得远,不是说你钱多就站得高,而是说你的境界、你的趋向,是超乎眼前的蝇头小利的。中国还有句话叫“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,你要跳出 一个事物,才可以看得远。所以我认为前瞻力很重要,就是你要能够看透、看清、看破。
第二个能力是决策力。
当你最困惑的时候,就是取舍的时候,不知舍就不知得。所以“舍、得”每天都是我们要想的事,利害也是我们每天要权衡的事。决策要有我们的经验,因为当我们 面对一种状况,短期内信息是无法一下子很清晰的,是一种模糊状况,这时候决策*感觉。但你面临突发事件的时候,还要*经验、勇气、性格。
第三个能力是亲和力。
亲和力包括两方面,一方面是沟通的能力,另一方面就是包容的能力。沟通就是能力,领导力里面沟通最重要,如果你不知道倾听、不知道表达,而且使你跟员工所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态,你就不知道真实信息,这时候你很危险。但是你沟通以后,自然会有好听的,有不好听的。比如也会有员工对你们投 诉,而你就要包容。如果你没有沟通能力,你就不能包容。反过来,如果你不沟通,你包容的东西那就是空的。谈到沟通和对员工的想法关心等方面,我们确实应该学习。要使我们对员工更加关注、更加了解。否则你训斥员工一下,他特老实,你觉得你很有成就感、很有尊严,实际上绩效是在下降的。
最后一个能力就是毅力。
一个领导带领一个组织的时候,所面对的困难是非常大的。有很多的时候必须要你作出一个决定,并且带领大家无能为去完成。在这个时候就要你表现出忍耐力和毅力。很多成功的人,忍耐力和毅力都是非常好的。当你奋不顾身的时候,就是古人说的有坚忍不拔之志才有坚忍不拔之力。
就自己来讲个人认为所谓管理就是行动。管理就是树立榜样,如果管理者要是坐下,部下就躺下了。
管理者必须进行问题管理,而不是危机管理。 如果出现了危机再着手管理已经晚了。
管理者没有权力只有责任3
1、确定目标是有效授权的灵魂
要想成功,首先要有一个明确的、现实的目标。授权时,我们一开始就应清晰地告诉员工,公司试图达到什么目标,让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标,依据自己的能力,迈出一步、二步、三步,直到成功。目标不明确,不但起不到激励的作用,还会使被授权者茫然、无所适从。
2、确定授权的对象和授权的方法
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同,而确定授权的方法、权限大小、内容等。因而在准备授权时,我们首先要确定给什么样的人授权, 应当采取什么样的方法授权,授权的范围又是什么。
3、授权要信任下属
“用人不疑,疑人不用”。作为企业领导者,如果你将某一项任务交给你的下属去办,那么你要充分信任你的下属能办好,因为信任具有无比的激励威力,是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说,是一件非常快乐而富有吸引力的事,它极大地满足了员工内心的成功欲望,因信任而自信无比,灵感迸发,工作积极性骤增,有效的激励了员工。不被信任,会让员工感到不自信,不自信就会使他们感觉自己不会成功,进而感到自己被轻视或抛弃,从而产生愤怒,厌烦等不良的抵触情绪,甚至把自己的本职工 作也“晾在一旁”。
4、不得重复授权
授权必须明确到具体的个人,不能含糊其辞,不能重复授权。出现重复授权可能是无意的,可能只是在口头上的随便讲讲,但是下级员工就会在领导语意不确的情况下,都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车,造成公司资源的浪费,甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白,千万不要出现重复授权的现象。
5、授权是要将责任和权力一起交给下属
世界上任何事情都不是绝对的,是相对的。同样的,在企业管理中责任与权力也是相对的。然而,很多的公司的职业经理人在授权普遍存在一个误区,就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力,这种授责不授权的做法是大错而特错的。只有责任而没有权力,则不利于激发下属的工作热情,即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者,这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任,又可能会使下属不恰当地滥用权力,这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
6、进行反馈与控制
作为企业管理者,在授权的过程中,为保证下属能及时完成任务,管理者必须对被授权者的工作不断进行检查,掌握工作进展信息,或要求被授权者及时反馈工作进展情况,对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控:当被授权者由于主观不努力,没有很好地完成工作任务,必须给予纠正;对不能胜任工作的下属要及时更换;对滥用职权,严重违法乱纪者,要及时收回权力,并予以严厉惩处;对由于客观原因造成工作无法按时进展的,必须进行适当协助。授权不是不加监控的授权,在授权的同时应附以有效的控制措施,这样才能使授权发挥更好的作用。
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