選擇偏鋒戰略

選擇偏鋒戰略，企業可望卓越績效。績效卓越的企業在制定戰略時採取了一種新方法叫做“邊緣中心”，支持創業型領導者，選擇偏鋒戰略，讓企業的績效更加卓越，更上一層樓。

選擇偏鋒戰略1

品牌經理遠在總部千里之外，苦思冥想得出了一個新產品的創意，然而將這個創意付諸實施可能需要不菲的投入，並且企業還需爲此開發新的生產能力，因此，這一創意極有可能遭到總部的否決。

全球家居、保健與個人護理產品生產商利潔時集團的CEO卻在兩位主將的堅持下接受了這一創意。結果，利潔時推出了公司歷史上最成功的新產品。

“邊緣—中心”法，是績效卓越的企業在制定戰略時採取的新方法，換言之，就是尊重少數派的意見。

“邊緣—中心”法並不會取代傳統的戰略規劃方式，它是對傳統模式的一種有效補充。爲使兩者相輔相成，企業必須在有效進行傳統規劃的同時，保持其邊緣性——即支持創業型領導者，扶持新業務，併爲重要的新創意提供種子資金。

1、市場邊緣戰略

企業經常通過與消費者的直接溝通，瞭解消費者需求。但其中隱藏着風險：目前針對大量消費者進行的調查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然，普通消費者對產品基本滿意，這無法推動產品或服務的進一步開發。

通過了解“領先用戶”——那些對產品使用具有極高要求的用戶，3M等公司發現了這一問題的解決之道。例如，3M公司在研究如何降低手術患者的感染率時，並未針對傳統醫院，而是對流動軍隊外科醫院進行調查。雖然這種方法已使用近十年，企業仍能從服務範圍外的某些特定消費羣瞭解有效信息。

此外，最近開始出現瞭解消費者邊緣需求的一種新方法，即所謂的知識創新區。創新區仿效自由貿易區模式，鼓勵消費者、學術研究部門及政府部門等聯繫相對較少的單位進行合作和知識轉移。例如，某玩具生產商可建立由孩子、家長、老師、教育人士及幼兒開發專家等組成的知識創新區。重要的是，該創新區不僅需要涵蓋產品的終端用戶，還需考慮其他相關人士，因爲他們同樣能提出有價值的見解。

2、歡迎外部人士參與

企業已無法單槍匹馬取得成功。完全依靠企業力量完成研發活動、推動新產品的日子已經一去不復返。但是，雖然如今多數企業認識到開放創新的重要意義，他們或許仍苦於無法讓外部人士參與到產品創新過程中來。進行公開競爭是一項有效機制。

以思科公司爲例。該公司多年來一直在內部舉辦創新競賽，鼓勵創新。2007年，公司管理層決定邀請外部人士參與I—Prize競賽。思科公司明確表示該競賽旨在創新，而不只是改進原有技術。公司以重金25萬美元來懸賞金點子。思科新興技術部門首席技術官吉多·喬雷特在《哈佛商業評論》中表示：“我們的目標是發掘可以創造多達10億美元業務的新點子。”

當然，讓外部人士參與企業創新，有可能導致保密信息的泄露。出於這個原因，一些企業只允許他們信賴的相關人士、供應商或商業夥伴參與創新活動。還有一些企業嚴格控制合作環境，讓外部人士有限地參與。

3、地方授權

要利用來自邊緣業務的各種機會，許多績效好的企業給予區域經理較大的靈活度，使他們能夠迅速把握市場機遇。

當百思買紐約某店面經理髮現附近有一個很大的巴西人社區時，他開始設法去滿足這個市場的需要。他首先僱用了能說葡萄牙語的員工。得知說葡萄牙語的巴西人的大型旅遊船經常在紐約停靠後，他聯繫了旅遊公司。不久之後，巴西人經常乘坐旅遊大巴光顧這家店，進行大采購。

07年，百思買前CEO布拉特·安德森在接受《財富》雜誌訪問時表示：“如果我們等着明尼蘇達的某個人提出那個想法（公司中西部地區總部），我們現在還在等着呢。”他還說：“我認爲一些最好的創意來自遠離CEO辦公室的人——那些每天與客戶打交道的一線員工。”

伊利諾伊工具公司也堅持類似的理念。事實上，分散決策已成爲該公司的一大文化，該公司其實是一家擁有數百家獨立業務部門的控股企業。

在吉姆·法雷爾任職CEO期間，他不要求獨立的業務部門每月向他報告。公司總部運作精簡，只提供會計和其他財務功能、投資者關係、最小的人力資源支持以及爲各部門開發應用方案的研發隊伍。此外，只要某業務部門規模過大（收入超過5000萬美元），伊利諾伊公司就將其拆分，以保持扁平、分散的企業組織結構。這一做法確保了進行重要決策的管理人員不會偏離他們服務的.市場。2005年就任CEO的大衛·斯皮爾沿用了這一方法。

4、 邊緣控制戰略

對於如何制定新市場的開發戰略，我們的研究發現這些戰略過程乍看比較隨意，甚至混亂、無法控制，但經過仔細研究我們發現，這些流程其實清楚明確、十分合理。首先，戰略過程雖然鬆散，但具備連續性。其次，這需要長久的堅持，但不是一成不變的。

績效好的企業往往不會在銷售停滯或利潤下滑時才採取新的戰略、調整競爭基礎。績效好的企業總能在某個時刻採取最有效的方法，完成所有這些事情。

雖然績效好的企業的戰略制定流程不會一成不變，但他們卻一直堅持戰略的制定和實施。即便對最領先的創新企業而言，要做到這份堅持也是出奇的困難。

一度讓3M公司引以爲豪的是，公司至少1/3的銷售額來自新產品——在過去5年內推出的產品。但是，自2001年新管理層引進通用電氣的六西格瑪項目，並加緊財政控制以來，這一比例減少到1/4。3M對效率的強調超過了長久以來對創新的關注。3M發現，即使是像六西格瑪這樣具備最好初衷的計劃和項目，也可能損害企業的戰略目標。

這正是我們提倡利用邊緣—中心法制定戰略的原因。戰略本身與更新相關，而更新關乎創新——不僅是技術或產品創新，更是管理、組織和流程創新。

選擇偏鋒戰略2

一、什麼是邊緣戰略？

是指着重於在企業能力範圍內獲利，企業不僅可以重新審視已有的或潛力，也可以避免過多的前期投資並降低風險。

二、邊緣戰略的特點包括

1、與企業的核心業務相比，創造出的利潤率往往更高；

2、從現有資產中獲利，風險與前期投資皆較低；

3、有能力滿足更多顧客的需求，爲每位顧客增加整體的價值主張；

4、也能給市場帶來整體增長，換句話說，邊緣計劃的收益不一定要從競爭者的手中分割；

5、通過更精確地掌握顧客需求，大幅改善顧客滿意度。

三、產品邊緣機會

（一）產品邊緣機會定義

當企業的產品或服務無法完美滿足顧客需求時，便會形成產品邊緣機會，企業也因此有機會針對特定顧客羣體調整產品及服務內容，盡全力滿足顧客的所有要求。例如：附件安裝、附加服務等。

（二）內部邊緣機會

1、拆分產品分別收費

拆分內部邊緣，就是將產品中不受青睞的內容拆開來另收費，把其價值提供給有需求的顧客，同時節省了將此價值提供給不需要的顧客所付出的成本。（例如，iTunes按單曲收費，而不是按專輯收費）

2、簡化不必要的功能

（1）簡化：當越來越多的顧客已不再需要產品的某些內容，最好的方法可能就是化繁爲簡。（自助加油站、無人零售等）

（2）簡化不一定受歡迎，但可以被接受：

A、絕大部分的顧客不需要某些內容；

B、簡化後可以帶來便利，例如自助服務；

C、簡化所節省的成本可以降低產品的價格。

（三）旅程邊緣機會

旅程邊緣機會是指用最能達成顧客終極目標的方法來重新定義與顧客的關係。比如說：送貨、安裝、回收。

任何需要顧客“自己動手做”的內容變成“我來幫你做”的解決方案，都是從尋找核心產品和顧客旅程相交集的邊緣的過程中所產生的。

1、步驟一：劃分顧客羣

根據顧客的最終任務以及幫助顧客達成目標的旅程類型來區分顧客，以便整合管理類似的顧客羣。

2、步驟二：定義任務

需要先深入研究顧客真正需要的是什麼。

3、步驟三：繪製旅程地圖

4、測試顧客期望設定

請務必確定顧客願意接受你提供更多服務的期望設定在哪裏。

如果能提供比顧客原有的方案更便宜且更有效率的方法，旅程邊緣機會就近在眼前。

（四）資產邊緣機會

資產邊緣機會是支持核心業務的基本資產未預見的用途，比如“數據”等。

儘管幾乎所有我們研究過的產業都存在某種邊緣機會，但大部分的企業都無法充分把握。

產品及旅程邊緣戰略是以顧客的角度、稍微寬廣的視野來評判企業提供的產品是否符合顧客的需求；資產邊緣戰略則需要從局外人的觀點來審視企業————“企業現有的資產能夠做什麼？”

1、讓副產品爲企業賺錢

資產變現機會的重點在於，新商品需要的所有資源已存在於企業之中（比如，數據）。

2、釋放基本資產的潛在價值

比如，季節性的客服中心在淡季時爲其他企業提供服務。

3、利用無形或不受限制的資產

比如，亞馬遜的AWS、阿里雲。