傳統的管理模式是什麼

傳統的管理模式是什麼，在市場經濟的發展下，企業之間的競爭變得越來越激烈，所以企業不僅要提高自身產品的質量，還要注重管理模式的優化。那麼你知道傳統的管理模式是什麼嗎？

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傳統管理模式是指在缺乏先進、高尚的情操薰陶下，商業行爲還僅僅停留在金錢、享樂中，由此而滋生了傳統的管理思維與管理行爲。傳統管理模式把人力資源看做效率的工具，重控制，重製約，重製度、重規範等。這些以利潤爲導向形成的管理思想和管理行爲都屬於傳統管理。

傳統管理有哪些弊端？

一是重製度輕文化。

二是重物（機器/設備/技術）輕人。

三是重利（利益，利潤，權利）輕義（道義、義務、責任）。

四是重有形（物質、物理空間）輕無形（精神、心靈、信息空間）。

五是重競爭輕和諧（社會資本/關係資本）。

六是心靈管理缺位——幸福感缺失。其背後是人們普遍的幸福觀、生命觀、財富觀、世界觀、人生觀、價值觀的嚴重錯位和混亂。

現在的市場對產品的需求日趨多樣化，個性化；相應的訂單也出現批次多，品種多，樣色多，單批次數量少，採購週期短的情況。

傳統的管理模式是通過組織大生產來提升效率，減少單位成本的方式。很明顯，在現在的新環境下面，這種管理模式面臨着嚴重的考驗。

爲了滿足客戶的需求，在傳統管理模式下，管理者們不得不對市場進行預測，提前備料，製作一些“安全”庫存等等措施.儘管如此，還會經常因爲交期和價格問題受到客戶的抱怨。而且，企業內部也因爲市場環境的“惡劣”痛苦不堪！市場預測偏差造成的浪費，大量在製品，大量的場地在擱置庫存品，企業內部物流週轉緩慢，生產週期無法提升，業務部門在接訂單時談判毫無優勢。

所以，針對現在的市場環境，很多企業必須逐步改變傳統的管理模式，導入以客戶訂單爲導向的管理方式。推行流水作業，全員設備保養，快速換模，快速切換產品，設備轉向小型化，推行供應鏈管理，引入計算機網絡服務管理系統。

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傳統的企業管理體系有什麼弊端？

基於傳統模式下的管理可能存在着哪些方面的問題。

1、 沒有真正面向市場面向客戶。

每家企業都在強調客戶價值，強調發展競爭力，強調結構和理念的變化，但真正做到3C的企業極其少數。

----客戶(Customer)：企業需要滿足客戶價值的最大化，充分實現從以產品爲中心過渡到以客戶爲中心的管理思想上來，創造客戶價值是企業經營的出發點和歸宿。

----競爭(Competition)：競爭是現代企業面臨的生存環境之一，並且這種特點變得更加殘酷，更加扣人心絃，爲應對競爭激烈的市場，企業開始去尋找各種應對的辦法。

----變化(Change)：用瞬息萬變來形容現代企業面臨的環境變化一點都不爲過，瞬間即逝的機會也是企業領導或者決策層極其頭疼的事情。

2、 組織機構臃腫，組織應變能力差。

帕金森曾經說“機構會自動製造工作”，爲了把企業內部各部門、各環節銜接起來，需要衆多的管理人員作爲協調器和監控器。“人多好辦事”、“蝨子多了不癢”。面對新的市場環境，真正能做到前瞻有遠見的企業和管理者其實不多，並非是他們沒有想法，沒有能力，而是僵硬的機制產生了負面效用。

同時隨着管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導致企業管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷，阻礙企業的進一步發展。

3、 經營管理流程過長，整體服務意識不足。

我們在流程管理諮詢過程中發現，很多情況是一項產品或服務的提交活動，要經過若干個部門、環節的處理，整個過程運作時間長、成本高，在快速多變的市場環境中顯得被動和困難。各個部門按照專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段。

大家更多的是關心本部門的'工作，以達到上級滿意爲準，面向市場整體服務的意識淡薄，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現象，這些都是不增值的環節，也造成了經營過程運作成本的居高不下。

4、 職能職責不清，資源難以共享，人員適應性差。

傳統模式下的控制主張和等級結構，過細的專業分工導致人們把工作重心放在各自作業的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕於組織發展目標之上，產生“見樹不見林”的思維盲點、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。

由於缺乏一個完整的戰略思路和執行方向，導致職能職責的劃分非常侷限，資源無法有效利用，員工技能單一，過細的分工增加了員工工作的單調性，無法學到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務質量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。

流程要解決的核心問題哪裏？

流程即一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程。在傳統以任務或職能爲中心的管理模式下，組成企業的基本結構是職能相對單一的部門，由這些部門分別完成不同的任務，這些任務構成每一個流程的片段，沒有人專職對具體的流程負責，流程成爲片段式的任務流，任務和任務間的脫節和衝突司空見慣。

流程隱蔽在臃腫的組織結構背後，導致流程運作複雜、效率低下、客戶抱怨等問題層出不窮。

大多數企業流程管理方面存在的問題有哪些？

1、業務流程、管理流程、支持流程混爲一談；

2、沒有規劃出核心業務流程和核心管理流程；

3、流程不清晰，流程不順暢，人爲分割，各自爲政；

4、核心流程不是以客戶、市場爲關注焦點，不利於提高企業市場競爭力；

5、核心流程不順暢，導致研發、生產和營銷不匹配，整體效率低下，資源浪費嚴重；

6、對管理信息系統缺乏統一規劃，領導重視程度不夠，管理推進力度薄弱，未及時優化。

在以流程爲中心的企業，企業的基本組成單位是不同的流程，不存在剛性的部門，每個流程都由專門的流程主持人負責控制，由各類專業人員組成的團隊負責實施，流程成爲一種可以真實地觀察、控制和調整的管理過程。

因此，流程要解決的問題恰恰是要打破傳統管理模式下的組織架構、僵硬單一的制度框架，其核心方向是面向市場面向客戶滿意度的業務流程，核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程爲中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的運作流程，追求全局最優，而不是個別最優。

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傳統企業轉型，不可不知的三種管理模式

今年以來，《進化：組織形態管理》一書突然售罄，讓人感覺有些奇怪，在2014年時還少有人問津，隨後陸續接到一些讀者的反饋，探討新組織變革的問題，原來市場環境鉅變讓組織變革變得越來越緊迫，尤其今年與以往不同，很多企業反饋希望能夠進行系統性新組織變革，但是缺乏完整的理論指導，這些變化都在說明企業在消耗中意識到新組織對未來發展的重要性……

組織變革的核心內容是管理模式再造，傳統企業轉型邁向新組織過程如何轉變管理模式？在這個過程中需要掌握三種管理模式，理解這一點先從企業形態進化規律談起。

企業形態進化規律

在市場生態中，企業形態沿着產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鍊形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。其中，精英價值形態就是人們常說的“金字塔”形，也是傳統企業形態，利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物。

尚未到來，而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也稱之爲新組織。從精英價值形態邁向客戶價值形態，就是人們常說的傳統企業轉型邁向新組織，這是企業進化過程中的分水嶺，是一次質的飛躍，中國企業轉型恰恰處於這個階段。

企業形態進化規律

不同企業形態，有不同管理模式，企業形態與管理模式相得益彰。如果截取精英價值形態邁向客戶價值形態這段進化歷程，就有三種不同的管理模式，這三種管理模式也構成了一種演變規律。其中職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制就是傳統管理模式特點，我稱之爲傳統企業“三支柱模型”，幾乎在所有傳統企業中都能找到“三支柱模型”的身影，這也是判斷是否傳統企業的標準。

未來的新組織將具有客戶價值形態的特徵，其管理模式特徵也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型組織結構、能力管理基礎與流程管理方式，在西方一些先進企業中都能找到新“三支柱模型”的身影。

三種管理模式典型特徵

轉型企業則兼有前後兩種管理模式的特點，我稱之爲“三引擎模型”：矩陣型組織結構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），所謂“引擎”是指動力來源，由於傳統企業很難一步到位，只能通過“三引擎”實現有序轉變，在中國但凡擺脫“傳統”標籤的企業都有“三引擎模型”的身影。

傳統企業的“三支柱模型”

如果把傳統企業進行解構，就會發現其內部都有“三支柱”：職能型組織結構、職位管理基礎、產品管理方式，這是一種縱向的管理模式，這種管理模式讓傳統企業形如“金字塔”，這種案例數不勝數。

傳統企業的“三支柱模型”

職能型結構爲“金字塔”搭建起主體框架，最大特點是企業形態由不同的職能部門構成，這是企業內部“分工”與“協作”的結果，分工越細，部門設置越多，企業規模則越大。單體企業一般採取直線職能型，集團企業則多采取事業部型，因爲事業部在集團企業中承擔着某種特定職能，也是職能型結構的一種形式，各部門通過職能型結構共同進行價值創造。

“職位”爲構建“金字塔”的提供基礎材料，所有管理機制均建立在“職位”基礎之上，責、權、利均配置在“職位”上，所有的“金字塔”都是由“職位”一磚一瓦構建而成。

“職位”一旦設置，輕易不會變動，這也是“金字塔”爲何如此穩定的原因。隨着“職級”不斷增加，“金字塔”就會變得巍峨聳立。職位管理讓每個人都能各司其職，一旦“人崗匹配”，傳統企業就會像機器一樣精準、高效。

產品管理爲“金字塔”設計出了基本運營秩序，這種方式是圍繞產品生命週期展開，對產品的規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行的一系列管理活動，目標爲了是實現產品價值最大化。產品管理方式能夠使企業進行大規模、標準化的生產，企業規模能夠迅速擴大。產品管理雖然讓企業在產品的質量、數量上都有大幅度提升，但也容易導致產能過剩。

有主體框架、有基礎材料、有運行秩序，“金字塔”即基本成形。在傳統企業發展過程中，“三支柱”可謂居功至偉，不僅使企業從“游擊隊”變成了“正規軍”，而且把企業推進了高速通道。

新組織的新“三支柱模型”

未來的新組織，也有“三支柱模型”：流程型結構、能力管理與流程管理機制，這是一種橫向的管理模式，因此形如“鏈”，西方一些優秀企業已經具備這種特徵。

新組織的“三支柱模型”

流程型結構不僅讓企業徹底扁平，而且形如“鏈”，衆多的“鏈”組合在一起就能夠組成一個平臺或生態。流程型結構最大特點是能夠根據市場變化，通過增減業務流程而改變組織規模，極大的提高了靈活性。

在企業內部，部門與職位開始消失，沒有了“部門牆”“職位牆”，出現了衆多類型的創新團隊，業務流程把這些團隊有機的集成在一起，流程管理讓新組織內部真正實現了無邊界。

能力管理也可以稱爲角色管理，角色管理基礎體現了“人”與“工作”的統一性，管理制度直接建立在“角色”上，當“工作”隨着市場變化而變動時，“人”也隨之能夠即時改變，極大提升了企業應對市場的反應速度，企業運行變得靈活高效。

流程管理是一種集成化、系統化的管理方式，所謂“集成化”即任何流程環節都能替換更新，實現“即插即用”；所謂“系統化”即在流程環節之間能夠“無縫對接”，融爲一體，生態鏈的管理就是流程管理的具體體現。很多傳統企業認爲已經實施了流程管理，其實不然，傳統企業中的流程管理只是披着流程管理外衣的產品管理而已。

從新“三支柱模型”不難看出，其實是對舊“三支柱模型”的一種顛覆，這種顛覆性導致傳統企業不可能立刻轉變爲新組織，必然要經歷一個轉型階段，轉型企業的管理模式必然具有兩種管理模式的特點。

轉型企業的“三引擎模型”

傳統企業有“三支柱模型”，新組織有新“三支柱模型”，轉型企業則有“三引擎模型”，這是一種橫縱兩種管理模式並存的形式，例如華爲、海爾等這些轉型急先鋒都具備這種管理模式。

轉型企業的“三引擎模型”

矩陣型組織結構既具有垂直型管理線條，又具有橫向管理線條，這是一種獨一無二的組織結構形式，由於出現了橫線管理線條，企業能夠靈活應對市場變化。西方企業率先實行矩陣型組織結構，也是因爲比中國企業更早的遇到了轉型危機。傳統企業只有從職能型結構轉變爲流程型結構，必須先經歷矩陣型結構，這是傳統企業轉型的關鍵一步。

傳統管理模式中的職位管理基礎屬於一元，轉型過程中需要保留這一元，便於支撐垂直管理線條的正常運行，同時還要增加另外一元：能力管理基礎，以便能夠支撐橫向管理線條有效運行，因此成爲了二元管理基礎。

能力管理基礎能夠使責、權、利配置到具體的人，職位開始消失，被角色取代，由角色組成的團隊出現，逐漸取代部門。只有把管理機制建立在二元基礎上，才能使企業運行變得靈活。

項目管理就是橫向管理線條，兼有產品管理和流程管理的特點，讓企業從以產品爲導向轉變爲以客戶爲導向，從標準化、規模化、同質化的產品，轉變爲帶有個性化、差異化、創新型的產品，從固定的生產工藝轉變爲可以調節的生產工藝，從確定的時間期限轉變爲可以談判的時間期限，這些變化都是新商業時代對企業的具體要求。

傳統管理模式採取了“三支柱模型”：職能型結構、職位管理基礎與產品管理方式，轉型企業採取了“三引擎模型”：矩陣型結構、二元管理基礎與項目管理方式，新組織管理模式採取新了“三支柱模型”：流程型結構、能力管理基礎與流程管理方式，三種管理模式企業發展過程中扮演了不同角色，從傳統企業轉型邁向新組織必然要構建“三引擎模型”。