企業未來發展因素

企業未來發展因素，有人說，要看一家企業能否能夠持續長久發展下去,在短期內是看財務狀況,到了中期看商業模式,長期下去就是看組織建設，那麼影響企業未來發展因素有哪些?

企業未來發展因素1

（一）管理理念的滯後性。

國有企業向現代企業制度轉變時，許多企業十分重視自身組織結構的轉變，汲取和借鑑國內外先進經驗，改變了計劃經濟條件下的科層管理體制，大部分企業採取的扁平化管理體制，首席執行官、執行總裁、董事長、總經理、事業部等領導體制迅速構建，對促進領導作風的改變、保證科學決策和政令暢通等都起到了重要作用。

、但是，在實際管理中卻暴露出新舊體制轉換中的衝擊與碰撞。其中最重要的是管理理念的滯後，沒有根本上從″以制度爲本″轉變到“以人爲本”的理念上來。許多人受計劃經濟的影響，習慣於過去的行政命令的管理方式，從管理原則、管理方法、管理手段，甚至在管理跨度和管理縱深上還明顯帶有不適應的狀況。

有些部門和個人經驗主義、形式主義、事務主義的傾向依然存在；無章可循，有章不循等隨意性管理也較爲嚴重。

從根本上說，這是一種重形式輕內容，重表面輕實質，重口號輕落實所造成的局面，使企業的總體戰略和模式在運作中走樣，嚴重地影響了企業的凝聚力和誠信度。

（二）人員素質的反差性。

市場競爭歸根到底是人才的競爭，是人的素質的競爭，這一道理已成爲許多企業的共識，但人的綜合素質的提高是一個長期積累的過程，不能也不是一蹴而就的。

當前，一些領導幹部、管理幹部和員工對照現代企業制度的要求，在思想素質、專業技能、科學文化知識、技術水平、心理狀態、社會交際等各方面都存在着不同程度的差距，有的差距還十分明顯。

造成這些差距的原因有主客觀兩個方面。客觀上是企業尚沒有健全和完善的培訓教育機制。主觀上的原因則是主要方面。一些人隨着地位的提高沒有及時地學習；

一些人隨着改革調整中機構的自然升格，仍然停留在原來的水平上，沒有質的改變；一些人則是長期放鬆對自己的要求，只注意對上級領導和具體事務的應付，並沒有着力提高自己的能力；

一些人滿足於尚能完成基本任務而缺少較高的責任心，等等。因此，人員素質與職務、崗位的反差使工作缺乏創造性、主動性和創新精神，容易產生滿足現狀，因循守舊，人浮於事，效率低下的狀況，嚴重地影響着企業綜合競爭力的提高。

（三）現代意識缺位性。

改革開放以來，廣大員工對轉變觀念、勇於創新的重要性的認識有了一定的提高。但在執行黨的解放思想，實事求是的思想路線上，還缺乏主觀能動性，一些幹部和員工停留在上級抓一抓，下邊動一動的狀態。特別是在形象意識、公衆意識、溝通意識、互惠意識、信譽意識、戰略意識、科學意識和創新意識等現代意識上，只知其然，不只其所以然；

只停留在口頭上而缺乏實踐性。更不要說對“三個代表”重要思想的科學實質、理論意義、戰略地位和指導意義的深刻理解了。

究其原因，主要在於一些人主觀上對人生觀、價值觀和世界觀改造的淡化與忽視；思想政治工作的削弱和自身的脆弱；激勵中對物質和金錢的強化與偏頗；管理中的懲罰多於獎勵；經營中的風險尚未真正傳遞到每一個人，致使工作缺乏前瞻性、預見性和先進性。

（四）員工行爲的習慣性。

企業體制發生變革以後，廣大員工開始逐步接受新的管理機制。但是，由於長期受計劃經濟的影響，當前，部分員工中還存在着幾個帶有濃重的計劃經濟色彩的傾向性的問題。

一是“鐵飯碗”意識衍生出的僱傭行爲。“不患寡而患不均”思想還在部分員工中存在，分配製度中實際存在的大鍋飯的弊端還沒有徹底根除，給多少錢就幹多少活的現象比較普遍。

二是官商作風滋生出的惰性行爲。等靠要的思想比較嚴重，小富即安，不思進取、等客上門，得過且過的傾向依然存在。

三是從衆意識衍化出的散漫行爲。不冒尖、不搶先；當一天和尚撞一天鐘；稍有不如意就怨天尤人、滿腹牢騷。

個別管理幹部對上報喜不報憂、對下和事佬；有問題推上怨下、有成績誇誇其談；不願負責、不敢負責的現象較爲嚴重地阻隔了領導與羣衆的聯繫。

這些思想和行爲是與社會主義市場經濟的客觀要求格格不入的，是與中新公司騰飛計劃極不適應的。

企業未來發展因素2

企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視爲多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解爲十個內容。我們姑且稱之爲十大競爭力。、 、

（1）決策競爭力。、 、這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關係。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。、 、

（2）組織競爭力。、 、企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它爲基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關係，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？、 、

（3）員工競爭力。、 、企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。、 、

（4）流程競爭力。、 、流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約着企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。、 、

（5）文化競爭力。、 、文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起着協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。

蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成爲蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行爲準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。、 、

（6）品牌競爭力。、 、品牌需要以質量爲基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公衆心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。

沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。、 、

（7）渠道競爭力。、 、企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關係，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。、 、

（8）價格競爭力。、 、便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。、 、

（9）夥伴競爭力。、 、人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成爲過去，要爲客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作伙伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。、 、

（10）創新競爭力。、 、一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。、 、這十大競爭力，作爲一個整體，就體現爲企業核心競爭力。

從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

企業未來發展因素3

1、一家企業能否持續長久發展短期看財務狀況

作爲我們大多數普通人，判斷一家公司到底好不好，看哪些指標？短期來說，企業發展的目標是存活，只有存活，才能談更加遠大的長期目標。企業存活靠錢，要麼是營業收入，要麼是融資收入（實收資本）。

總之，有充足的現金流，企業纔有發展最基礎的保證。因此，短期來說，看這家企業的財務狀況。包括現金流、營業額、利潤、資產收益率等這些財務數據，這些數據全部在“財務三張表”——資產負債表、利潤表、現金流量表上體現。

但是需要注意，某些企業由於商業模式原因，短期內會比較“燒錢”（如京東前期對自建物流的投入，導致長達多年的虧損），這時候就需要看錢是否燒在了建立核心競爭優勢的地方（京東自建物流提高客戶購買體驗以及資源整合力）。

對於這樣的企業，就不必對他的利潤有多高要求了，只要投資者還願意給他錢去繼續玩，企業賬上有錢只要不破產就可以了。這時候看的就是他的融資數據。因此，我們說看一家企業發展狀況，短期看他的財務數據，尤其是利潤表上的數據。

但是，作爲企業方來說，或作爲投資企業的股東方來說，更看重的是企業未來的發展情況。俗話說“有恆產者有恆心”，股東方肯定希望企業能長久而持續的.爲他們賺錢，而且是賺大錢，這也是作爲投資方獲得高額投資收益回報的正常訴求。因此，他們還需要判斷企業更長時間的表現。

2、一家企業能否持續長久發展中期看商業模式

判斷一家企業未來能否賺錢，以及未來盈利潛力如何，這就是企業中長期的表現了。企業這方面的表現，商界把它稱作“商業模式”。

商業模式是什麼？簡單來說包括兩個部分，一個是盈利模式，一個是運營模式。

盈利模式就是企業靠什麼賺錢。比如淘寶的盈利模式，就是通過向商家提供銷售和獲客平臺，收取商家的平臺使用費、管理費、廣告費等費用。除此之外，天貓等自營旗艦店還可以通過直接參與銷售商品獲取利潤，等等這樣的賺錢途徑構成了企業的盈利模式。

運營模式就是盈利模式的具體實施和執行策略。比如淘寶靠收取商家平臺服務費、管理費賺錢，那它這種賺錢的邏輯靠什麼來支撐和實行呢？淘寶通過向商家提供宣傳、引流、營銷、支付等一系列支持，幫助商家與消費者完成成交，這就是淘寶的運營模式。

商業模式爲什麼可以作爲判斷一家企業未來能否盈利，以及利潤多少的依據呢？因爲通過商業模式，我們可以看清一家企業賺錢的“祕笈”——盈利的潛力，以及盈利的可行性。

繼續拿淘寶舉例來說。淘寶作爲國內第一批電商平臺，他的盈利潛力如何呢？當時中國電子商務市場近乎空白，可謂滿地盡是“黃金”，說明盈利模式很好，有無限可能。但是盈利模式好，不代表盈利就好。

能不能盈利，還得看盈利模式能不能落地——就是運營模式好不好的問題了。淘寶通過一些列的運營佈局——對淘寶網（以及後來的手機淘寶APP）的大力推廣宣傳，增加消費者流量，通過各種購物券、消費紅包、“雙11”、贊助各種晚會等活動，等等一系列方式將需求市場做起來，這時候大家普遍接受網上購物的便利性，入駐淘寶的商家得以成功獲客並賺到第一桶金，

淘寶順勢收取平臺費，並通過在網站首頁爲部分商家提供廣告展示位收取廣告費。通過這樣整個運營模式的操作，最終打通盈利模式，淘寶就實現了“源源不斷的（只要有新商家入駐就可以收取平臺費、只要有新商家需要在淘寶打廣告就可以收取廣告費）”收入了。

也就是說，理論上，只要有一套良好的商業模式，企業就能在行業週期內實現正向收益循環，直到這個行業沒落。除非這個企業管理不善、組織建設不良，組織發展跟不上企業發展的步伐。這就到判斷一家企業能否長久發展的第三級指標——組織建設上了。

3、一家企業能否長久持續發展長期看組織建設

“存在即合理”，勢均力敵的對手之間，競爭註定進入更高級層面。

9月10日，阿里巴巴馬雲正式退休，“新六脈神劍”也正式推出。這個事件讓我有所啓發，並確立了我對企業高階競爭的維度的想法——那就是，一家企業能否持續長久發展，長期看他的組織建設。

高手過招，招招致命。既然能成長爲“高手”（巨頭企業），那他修煉所用的“武功祕籍”（商業模式）應該是相差無幾的，正所謂“天下武功，門派衆多，精練其一，便可造極”。

就比如當今的互聯網巨頭之間，阿里巴巴靠電商運營獨佔鰲頭，騰訊靠社交產品自成一霸，百度據搜素業務劃地稱王，美團挾外賣之衆、滴滴倚出行之塹分據各方，字節跳動一身算法聲名鵲起，京東拼多多，網易和小米，虎視眈眈在一旁。他們每家企業都有各自優勢，自成一脈。

那麼對於這些成熟企業，如何才能保證企業長久持續存在並發展？

首先，我們先統一一下標準和共識，什麼才叫“長久持續”？長久持續顧名思義，就是指企業能夠存在的生命週期，世界見過太多曇花一現的企業，消逝的太快肯定不能算做成功的企業。世界也沒見過哪個百年企業不是偉大的，存在這麼長必定有他的合理之處，更有他的偉大之處。

衡量一家企業是否成功和偉大的標準是什麼？是市值嗎？是企業規模？還是利潤？我想相比這些冷冰冰的數字，更多人會更加信服企業的經濟貢獻和社會責任。

站在歷史的角度上，衡量一切事物是否偉大的標準，就是看他是否順應和推動了人類社會的發展。

但是作爲追求利潤的盈利性組織，企業天生的屬性不是做貢獻做慈善，貢獻和慈善只是企業發展的附屬品。所以拿貢獻和責任來評價企業肯定不是充分的，也不是合理的。因此我認爲，拿企業的生命週期來衡量企業是否成功是可取、並且可測的。