裁員頂多給企業一點點時間
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Hamel和Frahalad這兩位管理專家在《Competing For the Future》一書中指出,以裁員爲核心的企業重組即便能圓滿完成,也既不能使公司恢復行業領先地位,更不能保證企業能把握未來前進的步伐。裁員充其量能爲企業爭取些時間而已,而高昂的社會代價、企業驟然低落的士氣往往會使企業重組利弊相當。
由於2000年下半年市場經歷了互聯網泡沫的破滅和經濟條件惡化,使得全球幾乎所有跨國公司紛紛行動起來,實施企業重組計劃。裁員成爲這些企業在這個戰略階段重組計劃的核心。在一份近期全球裁員1000人以上的著名企業名單上,我們可以找到一連串世界知名企業的名字。
針對目前這種普遍化的以裁員爲主要方式的企業重組,一些管理學家提出了尖銳的批評。他們指出,企業裁員,打破的不僅是被裁員工的飯碗,而且損害了在職員工的信心,破壞了企業形象,甚至讓企業永遠失去東山再起的希望和機會。
專家認爲,裁員時公司要支付給被裁員工大量的福利補貼,同時,裁員會導致關鍵性人才和技術的流失,公司可能失去那些最能煥發企業競爭活力的員工。那些實施過裁員的公司,其中大多最後又不得不重新聘請原來的員工作爲顧問。除了直接的僱傭成本外,爲了替代流失的關鍵人才的成本花費也很驚人。裁“老總”成本更驚人,眼下企業員工飯碗被砸幾成家常便飯,那些首席執行官一級的“打工皇帝”也難例外。不過裁掉這些人,公司要付出的代價更大,通常要幾百萬美元才能擺平。以迪斯尼前總裁奧維茲爲例,奧維茲在被董事會辭退後,拿到了14個月的工資和其他福利補償,總額高達1000萬美元,如果再加上300萬股認股權,這筆開支可能達到上億美元。
一些公司爲了人才和形象原因採用柔性的退休替代硬性的裁員,但這種做法也有弊端。比如那些真正有才幹的人可能主動選擇離職,拿着公司的補償金另謀高就,而那些平庸之輩卻可能選擇留下來,讓公司最後落個人財兩空的無奈局面。
企業員工的士氣低落也使企業步履艱難。企業員工聽到的是,自己是企業最寶貴的財產,但看到的是,自己是公司最容易放棄的財產。因爲一視同仁的裁員說明,“你工作效率要是不提高,就會失去工作;你工作效率提高了,也會失去工作。”企業中層經理和員工很少將熱情投入到重組工作中,就不足爲怪了。甚至那些實施裁員的管理者也會有同樣的感受,這是因爲他們承受了巨大的批評。那些裁員的公司也許會發現,自己很不明智地破壞了它們在提升企業競爭力上最需要的東西:員工的信任和積極性。
至今仍有一些人堅持認爲,至少從表面看,裁員肯定能給組織帶來一定的收益,比如削減開支等。然而,一些調查結果表明,裁員的收益並不那麼肯定。據一項實證研究顯示:裁掉10%的員工僅會使成本下降1.5%;在以後3年中,裁員公司的股票價格平均上漲4.7%,而規模相同卻沒有裁員的公司股票價格卻上漲了34.3%;僅有一半的裁員公司的利潤率有所上升。這說明,裁員對生產力的提高沒有決定性的影響。
是什麼讓一些企業對重組式裁員趨之若鶩呢?關鍵在於投資報酬率。投資報酬率=淨收入/投資、淨資產(使用的資本)。企業的CEO深知,自己如不能提高投資報酬率,別人就會取而代之;CEO也深知,提高淨收入(分子),要比削減資產和員工數(分母)艱難得多。在迅速提高投資報酬率的強烈壓力之下,CEO就會採取最迅速、最有把握的措施,即縮小分母。CEO要縮小分母,用支紅鉛筆一揮足矣。
對大多數公司來說,以裁員爲核心的企業重組很少給企業帶來根本性的改進,充其量不過是爭取些時間而已。道理很簡單,裁減只不過是過遲地糾正過去的錯誤,而不是創立未來的市場。要使企業渡過難關,在目前乃至未來重新確立領先地位,還需要高瞻遠矚,採取強有力措施確定競爭優勢。那麼,在目前不得不爲之的情況下,如何操作以使裁員的痛苦小一點,就很關鍵了。畢竟,21世紀剛剛開始,不斷進步的人們會找出更好的方法來解決這一難題。
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